стратегический менеджмент

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГЕОСИСТЕМ И
ТЕХНОЛОГИЙ» (ФГБОУ ВО «СГУГиТ»)
Кафедра управления и предпринимательства
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Стратегический менеджмент
на тему: Принципы формирования стратегии предприятия
Студента БМз-31Маджидов Исломжон
Абдусамиевич (ФИО)
Руководитель К.Э.Н., Доцент кафедры
управления и предпринимательства,
Соловьева Ю.Ю.
(ученая степень, должность, ФИО)
_______________________________
Оценка после защиты
_______________________________
Состав комиссии
_______________________________
(подпись) (ФИО)
______________________________________
(подпись) (ФИО)
______________________________________
(подпись) (ФИО)
Дата защиты________________
Новосибирск – 2019
ЗАДАНИЕ
на курсовую работу
По дисциплине: Стратегический менеджмент___________________________
Студент Маджидов Исломжон Абдусамиевич
Группа БМз-31____________________________________________________
Тема курсовой работы: Принципы формирования стратегии предприятия___
Исходные данные к работе (перечень основных материалов, необходимых для
Выполнения курсовой работы)
__________________________________________________________________________________________________________________________
Цель курсовой работы:
целью курсовой работы является исследование стратегии формирования предприятия
Краткое содержание курсовой работы (название глав)
Введение________________________________________________________
1. Сущность и основные аспекты стратегии организации
2. Анализ подходов к разработке стратегий
3. Рекомендации по совершенствованию стратегии ООО«Деловые линии»
Заключение______________________________________________________
Список литературы________________________________________________
Задание на выполнение курсовой работы выдано «___» ___________ 201_ г.
Первый просмотр курсовой работы руководителем «___» __________ 201_г. Техническое оформление работы и сдача ее на кафедру «___» _______201_ г.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 4
1 СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.. 6
1.1 Основные понятия стратегии. 6
1.2 Виды стратегий и их характеристика. 8
1.3 Этапы осуществления стратегии. 11
2 АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ.. 19
2.1 Характеристика объекта исследования. 19
2.2 Анализ внутренней среды ООО«Деловые линии ». 20
2.3 Анализ внешней среды ООО «Деловые линии ». 28
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИННИИ». 31
3.1 Рекомендации по снижению угроз и усилению слабых сторон. 31
3.2 Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды.. 32
3.3 Расчёт социально – экономической эффективности предложенных мероприятий. 33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 39
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 41

ВВЕДЕНИЕ
Для написания курсовой работы была выбрана актуальная тема посвященная – Принципам формирования стратегии предприятия. Счтается, что в современных условиях данная тема очень интересна и её нужно рассматривать, так как это один из важнейших участков эффективного развития и конкурентоспособности предприятия .
В современных условиях вопросы разработки стратегии развития фирмы приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с эффективной и продуманной стратегией развития могут максимизировать свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты.
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Актуальность темы «Разработка стратегии организации» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.
Объект исследования – процесс формирования стратегии развития фирмы.
Предмет исследовании - методы разработки, оценки и выбора этих стратегий.
Цель данной работы - раскрыть сущность понятий стратегии предприятий и ее видов.
В соответствии с этим в работе поставлены следующие задачи:
-Изучить сущность стратегии предприятия и ее видов
-Показать цели и задачи построения стратегии предприятия, а так же ее анализа.
-Разобрать виды анализа организации предприятия и ее стратегии
-Составить вывод и прийти к заключению
Теоретической основой данной работы послужили труды ведущих отечественных и зарубежных авторов: Абрютина М.С.,Сидоров, М.Н. Стороженко В.В. ,Котлер А.,Крылова В. Д. и др.
1 СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Основные понятия стратегии
На сегодняшний день почти в каждой организации для эффективной конкуренции на рынке используется собственная стратегия развития предприятия, для достижения высоких и эффективных показателей. Так что же такое стратегия развития предприятия? Под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Однако существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления. По своему существу стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий рамки возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. [2, с.145]
Стратегия организации – взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Можно сопоставить это понятие в схеме (рис.1)







Рисунок.1- Стратегия организации
Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия – это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
1.2 Виды стратегий и их характеристика
Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.
К инструментам стратегического анализа относятся:
- формальные модели и количественные методы;
- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. 1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
   2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.
За этапом стратегического анализа идет этап формулирования стратегии, нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив.
Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в большей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.
Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:
-формирование общей стратегии организации;
-формирование конкурентной стратегии;
-определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть выбраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
2. нужно обязательно установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.
К стратегиям роста относятся:
Стратегии концентрированного роста - увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков. Здесь организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ищет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. [5, с.261]
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке занять лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может подходить к осуществлению этих стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Конкурентная стратегия организации выбрана на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:
- контроль издержек;
- повышение эффективности производственной операции.
1.3 Этапы осуществления стратегии
Конечный результат функционирования организации во многом зави­сит от эффективной реализации ее стратегии.
Вопро­сы формулирования и реализации стратегии узко взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стра­тегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова пе­реформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей.
Каждый этап организации стратегии представляет собой звено большого механизма эффективной работы, если один из них не будет функционировать, значит, весь процесс не будет эффективным. Важно соблюдать каждый этап, для осуществления работоспособной стратегии и положительного результата для организации по устранению проблем, для успешного функционирования. Организационно процесс осуществления стратегии можно пред­ставить в виде модели, состоящей из пяти этапов (рис.2)





Рисунок.2-Модель организационного процесса
Первый этап реализации стратегии предполагает углубленный анализ состояния внутренней и внешней среды организации в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно использовать для реализации стратегии и какие изменения требуется произвести для приведения в соответствие элементов среды организации и выбранной стратегии.
На данном этапе решаются следую­щие основные задачи:
- анализ поставщиков, покупателей, кредиторов и посредников, с точки зрения новой стратегии;
- оценка имеющихся ресурсов организации и источников их пополнения;
- анализ организационного блока организации, который включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации;
- выявление производственных функций и деловых процессов, которые можно использовать для реализации стратегии;
- оценка научно-технического потенциала;
- выявление достоинств и недостатков существующей системы управления и стиля руководства.
Анализ организационной среды позволит сформировать четкое представление перемен, которые будут необхо­димы для успешной реализации стратегии. Одни стратегии требуют лишь незначительных изменений в работе организации, другие — коренным образом меняют весь процесс хозяйственной деятельности и микроокружение организации. Например, реа­лизация новой ценовой стратегии коснется лишь поставщиков, посредников и немногих отделов, что вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производ­стве и маркетинге товаров потребуют от организации радикально изме­нить каждый этап деятельности.
Проведение необходимых изменений способствует тому, что в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необ­ходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.
Стратегическую перемену можно определить как процесс, который будет характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения деятельности организации.
Выделяют четыре достаточно устойчивых уровня стратегических изменений.

1. Переориентация организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию, цели, профессиональный профиль специалистов и организационную культуру. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке.
2. Радикальное преобразование организации проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не ме­няет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызван­ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией
3. Умеренное преобразование организации осуществляется в том случае, ког­да она выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затра­гивают производственный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Третий этап реализации стратегии предполагает приведение всех элементов среды организации в соответствие с реализуемой стратегией.
Стратегические изменения должны носить системный характер, то есть организация должна рассматриваться как открытая совокупность взаимосвязанных элементов. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основ­ными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная куль­тура.
Организационная структура управления — это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.
У каждой организации организационная структура име­ет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политике назначения на дол­жность и повышения по службе, распределении заданий между подразделениями и т. д. [12, с.468]
Наилучшая структура та, которая позволяет организации эффек­тивно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
При реализации стратегии необходимо решить следующие вопросы, касающиеся организационной структуры управления:

1. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо определить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и какие кадровые перемещения необходи­мо сделать для успешного осуществления стратегии.
2. Что требуется: объединение или разъединение отдельных видов деятельности организации?
3. Увеличение или снижение уровня централизации руковод­ства необходимо для реализации стратегии? Централизованная структура управления эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере из­менения масштаба производства, приобретения собственных источ­ников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децен­трализованной структуре управления с выделением самостоятель­ных хозяйственных подразделений.
4. Требуется ли ужесточение стиля управления или, напротив, его демократизация?
5. Целесообразно ли построение многоуровневой организаци­онной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля

На 4 этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии.
Современный менеджмент выделяет пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до под­хода, когда необходимо подготовить или нанять высококвалифицированных специалистов, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую страте­гию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и исполь­зует различные методы стратегического менеджмента. Рассмотрим каждый подход более подробно.

1. Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концен­трирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую ло­гику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать страте­гию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После вы­бора «наилучшей» стратегии менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом слу­чае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.
2. Подход организационных перемен. При данном подходе главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на дости­жение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают та­кие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадрового состава, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пере­смотр систем планирования, управления и поиск новых методов осуществления организационных перемен.
3. Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уров­ней организации. При этом руководитель ведет за собой организа­цию, знакомя ее членов со своим восприятием основной цели, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который позволил бы ее достичь. После фор­мулирования стратегии руководитель играет роль тре­нера, который намечает общие направления развития и одновременно поощряет индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.
4. Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менед­жер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для достижения, в результате обмена идеями, какой-либо групповой истины. В этом случае руко­водящий менеджер выполняет роль координатора, отслеживающего чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.Коллаборативный подход обеспечивает использование при разработке стратегии информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создает возможность свободного обме­на различными мнениями. Кроме того, участие менеджеров всех уровней в разработке стратегии повышает качество ее реализации.
5. Кресцивный подход. Кресцивный означает увеличивающийся, растущий. В данном случае стратегия формулируется «снизу вверх».

Руководитель, выбирающий данный подход, выполняет функции арбитра. Он очерчивает для подчиненных определенные рамки, т. е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии, и оценивает поступающие предложения. В результате стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года.
Кресцивный подход предназначен для крупных, сложных, выпускающих многообразную про­дукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуа­циях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии гене­ральное руководство обязано отказаться от некоторых видов кон­троля для стимулирования самостоятельности и появления новых идей.
На пятом этапе, проанализировав текущую ситуацию, проведя необходимые изменения организационной среды и выбрав единственно верный подход, осуществляется реализация мероприятий, предусмотренных избранной стратегией.
Эффективность реализации стратегических мероприятий во многом зависит от наличия у ме­неджеров специфических навыков. Среди основных выделяют навыки взаимодействия, распределения, отслеживания и организационные навыки.
Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической переме­ны, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами.
Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денеж­ных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инве­стиций ресурсов.
Навыки отслеживания заключаются в эффективном использова­нии информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Знающие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.
Организационные навыки связаны со способностью создать но­вую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Опытные реализаторы знают всех людей в данной орга­низации (и за ее пределами), которые по причине взаимного рас­положения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут и окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задач.

2. АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

2.1 Характеристика объекта исследования
На сегодняшний день большинство успешных предприятий используют тщательный анализ внутренней и внешней среды организации , для принятия целей по разработке стратегии, чтобы удачно конкурировать со своими конкурентами.
Разберем на примере предприятие ООО «Деловые линии » и дадим ему характеристику.
ООО «Деловые линии» стремительно развивающаяся компания в логистической сфере грузоперевозок автомобильным транспортом на рынке услуг Иркутска и прилегающих регионах. Основанная в 2006 году, она уже заработала себе репутацию надежного и стабильного партнера для многих клиентов.
ООО «Деловые линии» действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, и иных нормативных актов Российской Федерации, а также учредительным договором о создании общества и Уставом. Является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ООО «Деловые линии» обеспечивает транспортные решения, которые гарантируют экономию средств и времени как поставщикам, так и перевозчикам. Небольшой размер компании позволяет ей быть очень гибкой и рассматривать каждый запрос в индивидуальном порядке. С каждым из клиентов работает персональный менеджер.
Основная деятельность организации заключается в предоставлении клиенту полного комплекса услуг по транспортно-экспедиторскому обслуживанию. Автомобильные перевозки грузов от 1 тонны по территории России.
Оценка (разработка) миссии предприятия: продуманная организация грузоперевозок внушает уверенность заказчикам, поэтому в ООО «Деловые линии» заказывают грузовые перевозки по России государственные структуры, предприятия крупного и среднего бизнеса.
Для лучшего усвоения теоретической базы материала изложенной в курсовой работе, постараемся интерпретировать теорию в практику. Рассмотрим на примере предприятие ООО «Деловые линии », изучим ее ход развития стратегии, состав организации, функции ,ресурсы и т.п.
2.2 Анализ внутренней среды ООО«Деловые линии »
Группа компаний "Деловые линии" является одной из крупнейших транспортно-логистических компаний России. С 2001 года "Деловые линии" оказывают услуги по перевозке грузов организациям и частным лицам. Центральный офис компании расположен в Санкт-Петербурге.
Основными видами деятельности являются:
- все виды грузовых перевозок по России, а также зарубежом
- складские услуги;
- аутсортинг ВЭД;
- выставочная логистика;
- различное сопровождение груза
Основные ценности компании:
1) Клиенты. Это самая главная ценность компании. Успех организации напрямую зависит от сохранения и удержания клиентов. Поэтому компания постоянно изучает их потребности, предлагая новые полезные решения. "Деловые линии" уверены, что их репутация и качество оказываемого сервиса - залог роста и появления новых долгосрочных партнерских отношений. [7, с.185-188]
2) Люди. Основа бизнеса - качественный сервис и люди в организации делают это возможным. Путем постоянного поиска, мотивации, обучения персонала компания стремится упрочить лидерские позиции на рынке.
3) Культура. Как и все успешные компании, "Деловые линии" имеет свою уникальную культуру. Организационная культура нацелена на успех, постоянное развитие и достижение превосходных результатов. Это простая философия, которая работает. Жизнь слишком коротка, чтобы не получать удовольствия от дела, которым занимаешься, и от людей, с которыми работаешь. Внутри компании создаются условия, которые побудили бы сотрудников работать в ней всю жизнь.
4) Технологии. Внутренняя система охватывает полный цикл клиентского обслуживания, начиная от первого обращения клиента для проработки запроса до специализированных отчетов, поступающих в on-line режиме для контроля и управления всей цепочкой поставок клиента. Система компании охватывает все аспекты бизнеса, включая продажи, клиентскую политику, политику взаимоотношений с поставщиками, производство и оказание услуг, систему качества, систему управления персоналом, финансы и бухгалтерию. Все офисы подключены к единой системе, что исключает потерю информации, и позволяет видеть картину всех происходящих процессов в режиме реального времени. Согласно стратегии компании, "Деловые линии" не планирует останавливаться на достигнутом в развитии информационных технологий, имеющих важное значение в развитии компании.
Главная цель предприятия, по мнению директора, самая быстрая и эффективная доставка грузов с минимальными затратами на маршрут, среди других логистических компаний и получение максимальной прибыли. Для осуществления это цели предприятие стремится обеспечивать физических и юридических лиц быстрой высококачественной доставкой продукции в место назначения. Долгосрочной целью предприятия является расширение глобальной сети логистических маршрутов, чтобы иметь возможность доставлять товар в любую точку мира. Это позволит организации выйти на новый уровень обслуживания заказчиков, занимаясь поставками в иностранные государства, что на данном этапе невозможно (для того, что удержать комплексного заказчика, нуждающегося в доставке как мелких, так и крупных грузов, предприятию для выполнения офсетного заказа приходится прибегать к услугам сторонних организаций, выполняя роль посредника, и теряя значительную часть прибыли).
Кадры и общее управление:
Организационная структура предприятия вследствие малой численности персонала предельно проста. Главным руководителем является генеральный директор, которому подчиняются главный бухгалтер, начальник отдела логистики и менеджер по работе с персоналом. Начальнику отдела логистики подчиняются диспетчера склада, менеджеры по работе с клиентами и операторы склада, в том числе и водители грузоперевозчики.







Рисунок 3.(Организационная структура предприятия)
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ООО «Деловые линии» является иерархической линейной структурой управления, что обычно характерно для малых предприятий.
В организации отсутствует материальное стимулирование работников. Существует также проблема текучести кадров, в частности среди грузоперевозчиков и менеджеров по работе с клиентами, ввиду сравнительно невысокой оплаты труда. Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором. Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников. Для предприятия характерны неофициальные отношения «запросто» между всеми сотрудниками, включая и руководителей. В качестве недостатка подобного положения вещей можно указать, что такие отношения нередко приводят к отсутствию субординации, что может снизить эффективность деятельности организации.
Производство
Благодаря тому, что с поставщиками материалов установлены благоприятные и долгосрочные связи предприятие приобретает сырье по доступным ценам. На большинство материалов организации предоставляются скидки от 15 до 30%.
Начальник отдела логистики ежедневно отслеживает наличие материалов на складе и в случае приближения к установленному резерву, формирует заявки поставщикам для пополнения запасов.
На сегодняшний день основным недостатком ООО «Деловые линии » является отсутствие поставок в любую точку мира. Благодаря этой услуге, предприятие может выйти на новый уровень перевозок, как воздушным путем, так и морским. За счет этого увеличится имидж и репутация компании, возможны будут серьезные гос.заказы зарубежных правительств. Для того, что удержать комплексного заказчика, нуждающегося в перевозке как мелких, так и крупных грузов, предприятию для выполнения офсетного заказа приходится прибегать к услугам сторонних организаций, выполняя роль посредника, и теряя значительную часть прибыли (т.к. за перевозку груза в крупные города, фирма имеет лишь незначительный процент), нежели сама организация имела прямую связь с гос.заказом без посредника.
Технологии
Руководство ООО «Деловые линии» постоянно отслеживает появление новых заказов нуждающихся в грузоперевозке с максимальной выгодой , с этой целью директор постоянно выписывает специализированные журналы и посещает тематические выставки и семинары. На сегодняшний день можно сказать, что организация «идет в ногу» с теми разработками, от которых зависит ее успешная деятельность.
Маркетинг
ООО«Деловые линии » проводит умеренную рекламную компанию, а именно: размещает рекламные объявления в газетах, на радио, активная маркетинговая стратегия в интернете и СМИ, производит рассылку рекламных буклетов потенциальным и постоянным клиентам. Конкурентными преимуществами ООО«Деловые линии» можно считать доставка больших и малых грузов в короткие сроки с минимальными затратами на грузоперевозку продукции на высококачественном и высокопроизводительном оборудовании, а также всестороннюю информационную поддержку со стороны персонала
Для общей интерпретации картины ,составим наш анализ в виде таблицы , чтобы наглядно сделать анализ и вывести слабые и сильные стороны внешней внутренней среды организации ООО«Деловые линии», это поможет нам предпринять должные меры по устранению будущих угроз для предприятия и выйти на более высокий уровень работоспособности .
Таблица 1 - SWOT - анализ ООО«Деловые линии»
Сильные стороны(S) №Слабые стороны(W) №
Сплоченный коллектив 5 Слабо развита корпоративная 3
культура
Накопленный многолетний 5
опыт работыНизкая квалификация 3
Сотрудников
4
Современное высокопроизводительное оборудованиеОтсутствие возможности 2
перевозок за зарубеж, для выполнения госзаказов
с другими государствами
Широкий ассортимент 4
товаров и услугАктивность конкурентов: 2
-программы продвижения
- дополнительные услуги
Удовлетворенность клиентов 4Снижение общей 4 платежеспособности
предприятий
Невысокие цены, при очень 4
хорошем качествеЭкономический спад 3
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих3Нестабильность
хозяйственного,
налогового, банковского и
других законодательств3
Общее кол-во баллов(оценка)29Общее кол-во баллов (оценка)20
Проведя внутренний анализ по сильным и слабым сторонам, можно сделать вывод, что сильные стороны преобладают и дают толчок развитию, при этом закрывая слабые стороны, не давая им препятствовать развитию внутренней среде организации, для анализа мы сделали 5-ти бальную шкалу оценки характеризующий каждый параметр сильной и слабой стороны организации. По итогам можно сделать замечание:
- ООО«Деловые линии» нужны хорошие и прочные связи с поставщиками, и чем будет их больше ,тем будет больше укреплена их репутация и спрос на рынке.
- ООО«Деловые линии» должны выйти на новый уровень грузоперевозок с возможностью сотрудничать с западом ,для поставок за границу ,после достижения такого уровня можно будет заниматься госзаказами с другими государствами ,что позволит предприятию закрепить себя железно на рынке среди конкурентов и возможно даже стать монополистом.
- Так же можно сделать рекомендации по улучшению работы, можно начать использовать более быстрые ИС для быстрого реагирования на заказы поставщиков , к примеру функционал и эффективность различных программ для построения маршрутов, имеют разный перечень функций и некоторые уступают друг другу.
Программное обеспечение 1С широко используют на предприятиях и логистическая компания ООО«Деловые линии» не исключение , например программное обеспечение 1С Форес:Автотранспорт выполняет огромный ряд функций как для складских задач и диспетчерских ,что помогает предприятию функционировать эффективно.
Таблица 2 – SWOT – анализ ООО«Деловые линии»

• возможности (О) №

• угрозы (Т) №

Спрос на услуги грузоперевозок и кол-во клиентов имеет устойчивую тенденцию к увеличению 5Появление сильных конкурентов 3

Сложившийся имидж
ООО«Деловые линии» у потребителей продукции 4
Изменение тенденции спроса 2
Небольшое количество
достаточно сильных конкурентов 4
Сбои в поставках материалов 2

Снижение кредитной процентной ставки 3Изменение налогового законодательства 3
16 10

• кол-во баллов (оценка)

Общее кол-во баллов (оценка)
Проведя внутренний анализ по рыночным возможностям и рыночным угрозам предприятия ООО«Деловые линии» можно сделать вывод ,что организация в данный момент не имеет сильных конкурентов ,спрос на услуги держится стабильно и имидж компании закреплен среди потребителей уверенно ,что дает большое преимущество при изменении тенденции спроса. Однако появление сильных конкурентов, может оказать сильные изменения на эти показатели, что повлечет за собой рыночную угрозу. По составленной шкале кол-во баллов рыночных угроз составило 10 баллов, чем меньше показатель, тем выше будет преимущество не оказаться в критической ситуации для предприятия.
Рыночные возможности указывают на благоприятную среду развития среди конкурентов , по составленной шкале рыночные возможности набрали 16 баллов ,что доказывает эффективное развитие на рынке среди потребителей.
2.3 Анализ внешней среды ООО «Деловые линии »
Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации – STEP- (СТЭП-анализ), или PEST-анализ.
Проведем внешний анализ среды организации ООО«Деловые линии» ,
по каждому пункту PEST-анализа, и в заключении сделаем вывод, что необходимо изменить для улучшения стратегии и эффективности работы системы для достижения высоких показателей. Каждый пункт анализа представляет собой сферу воздействия на работу предприятия и может ограничивать ее в каких то функциях, что может явится фактором для угрозы именно поэтому, специалисты в области стратегического управления делают такой обширный анализ .
Представим наши данные в виде таблицы:
Таблица 3 - PEST-анализ ООО«Деловые линии»
Политика (Р)Экономика (Е)
Выборы Президента РБ
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РБ
Государственное регулирование конкуренции в отрасли
Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)
Платежеспособный спрос населения
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РБ
Платежеспособный спрос главных потребителей продукта
Динамика курса белорусского рубля к доллару США
Основные внешние издержки организации, в том числе: затраты на энергоносители, затраты на транспортировку, затраты на сырье и комплектующие, коммуникационные издержки

Новые положения Налогового кодекса

Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

Таблица 4 - PEST-анализ ООО«Деловые линии»
Социум (S)Технология (Т)
Изменения в базовых ценностях
Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий
Изменения в уровне и стиле жизниНовые продукты
Изменение структуры доходов
Технологические изменения, имеющие существенное значение для организации
Изменение структуры расходовПоявление новых рекламоносителей
Изменения основных потребительских предпочтений на продукт
Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком
Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей

Построив таблицы по PEST-анализу ,сделаем вывод
- Таблица 3 Политика (Р) по данным можно сделать заключение ,что самый весомый фактор является основные издержки организации и затраты на транспортировку, тогда следует отдать определенный процент внесения улучшений на этот фактор ,ведь все происходящие операции происходят именно за счет транспортировки грузов и если это фактор ухудшится , то будет угроза на работоспособность предприятия
- Таблица 3 Экономика (Е) по данным можно сделать заключение, что фактор рефинансирования ЦБ повлияет на нагрузку бюджета ,что повлечет к убытку, поэтому постараемся его улучшить, чтобы избежать внешних угроз на работу организации.
- Таблица 4 Социум (S) по данным можно сделать вывод ,что больший приоритет набирает фактор недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей, поэтому попытаемся изменить нашу маркетинговую политику ,что повлечет за собой большее кол-во клиентов ,а так же доверие к предприятию осуществляющая общественные услуги.
- Таблица 4 Технология ( Т) по данным можно прийти к заключению ,что фактор появления новых технологий производства и быстрая адаптация рынком ,имеет большую угрозу ,если конкуренты начнут быстрее адаптироваться к новым технологиям ,то они будут иметь больше привилегий среди потребителей, поэтому нужно всегда осуществлять мониторинг на рынке технологий и внедрять способы улучшения по работоспособности предприятия.
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИННИИ»
3.1 Рекомендации по снижению угроз и усилению слабых сторон
Чтобы повысить качество услуг перевозок, следует рассмотреть разных конкурентов в логистической сфере и их ценовую политику, при этом постараться выявить соотношение цены и качества, достичь полного соответствия услуг государственных стандартов, по которым они осуществляются. Даже минимальные отклонения могут повлиять на качество обслуживания.
Необходимо контролировать знания персонала должностных инструкций и правил компании, следить за качеством закупаемого сырья.
Для повышения качества обмена информацией между сотрудниками компании нужен так называемый «фидбэк» (обратная связь). Необходимы более технологичные средства общения сотрудников между собой, например закупка оборудования для дистанционной связи на теорритории предприятия.
Неквалифицированный персонал: чтобы устранить эту проблему, стоит своевременно проводить аттестации и регулярно проверять уровень квалификации сотрудников раз, а также набирать молодых перспективных специалистов из высших учебных заведений.
Чтобы снизить конкуренцию, необходимо увеличить качество рекламы. Неэффективная рекламная кампания снижает объёмы заказов, вследствие чего происходит повышение цен.
Помимо этого, предприятию нужно заранее определять бюджет, исходя из выручки. Необходимо найти поставщиков, занимающихся сбытом продукции предприятия, а все свои мощности направить на улучшение качества производимых услуг.
3.2 Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды
По результатам проведенного анализа внутренней и внешней среды ООО«Деловые линии» можно определить следующие вариатны повышения эффективности деятельности предприятия:
1. Изменение организационной структуры предприятия. На начальника отделом логистики возложено слишком много обязанностей, поэтому управление осуществляется не очень эффективно. Необходимо ввести должность главного менеджера, который контролировал и координировал бы работу менеджеров по работе с клиентами, а также включить в штатное расписание позицию главного оператора, человека с высшим образованием в области логистики и складского хозяйства, хорошо знающего процесс производства и методы управления персоналом, выполняющего функции координации и контроля деятельности операторов склада логистической продукции. [8, с. 293-296]
2. Создание эффективной системы оплаты труда. Генеральному директору необходимо особое внимание уделить подбору персонала, системе мотивации и стимулирования работников. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду единомышленников можно добиться больших успехов в бизнесе.
3. Создание корпоративной культуры, главным проводником которой должен быть директор. Необходимо стремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой частью не только управленцев, но и всех служащих. Директор должен определить систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым компания должна следовать и которые затем должны встроится в политику организации. Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы станут мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.
4. Регулирование сроков исполнения заказов.
6. Постоянное введение новых услуг и систем продвижения, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов.
7. Разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов фирмы, для укрепления имиджа фирмы.
Таким образом, после выше указанных пунктов, можно добиться высокого уровня работы предприятия и эффективности результатов среди конкурентов. Возможны и другие пути достижения целей стратегии предприятия, однако для выявления их нужен подробный внешний и внутренний анализ предприятия, чтобы предпринять стратегию развития организации для достижения высоких рабочих показателей.
3.3 Расчёт социально – экономической эффективности предложенных мероприятий
Из предложенных мер по разработке эффективной маркетинговой стратегии организации самая значимая – это реклама. Это могут быть баннеры, объявления, создание сайта компании. А так же различные источники СМИ информации, рекламные ролики в интернете, создание обширного сайта с обратной связью , для улучшения работы предприятия так же важна обратная связь ,знать критику со стороны клиентов и рекомендации по устранению минусов организации является большим преимуществом [1, с.368] .
Затраты на рекламу представлены в таблице 5.
Таблица 5 - План увеличения продаж с помощью рекламы ООО«Деловые линии»
МероприятиеЦена тыс.руб.(примерная)Ежемесячный абонентская плата (тыс. рублей)
Создание сайта452
Вывески, объявления13014
Проведение акций, презентаций270-
Разработка каталогов компании201
Рассылка информации на почту131,5
Итого:47833,5
Согласно таблице 5 рассчитаем единовременные затраты и затраты на год:
Единовременные затраты (рублей):
Ез = (45 + 130 + 270 + 20 + 13) + (2 + 14 + 1 + 1,5 + 15) = 511,5 тыс. руб.
Затраты на первый год:
З = 478 + 33,5 × 11 = 846 тыс. руб.
Проведём расчёт вывески, объявления:
З = 130 + 14 = 144 тыс. руб.
Сделаем расчёт затрат на проведение акций, презентаций, разработку каталогов и рассылку информации на почту:
З = 270 + 20+1 + 13 +1,5 = 305,5 тыс. руб.
Представленный ниже рекламные мероприятия способствуют наиболее эффективному проведению маркетинговой стратегии предприятия, улучшает имидж фирмы и приносит дополнительную прибыль.
Смета затрат на проведение предлагаемых маркетинговых мероприятий представлена в таблице 6.
Таблица 6 - План увеличения продаж с помощью рекламы ООО«Деловые линии»
Расходы компанииЦена,руб.
Усовершенствование сайта компании15 000
Расчёт затрат на изготовление листовок, визиток, объявлений18 600
Расчет затрат на баннер 17 000
Расчёт затрат на проведение акций, презентаций, разработку
каталогов30 000
Расчёт затрат на внедрения маркетинговых мероприятий80 600
Необходимо рассчитать экономический эффект от внедрения мероприятий для маркетинговой стратегии.
Экономический эффект от внедрения мероприятий для маркетинговой стратегии – это разница между планируемым приростом выручки, полученной от
дополнительного товарооборота, который вызван предлагаемыми маркетинговыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия. Экономический эффект рассчитываем по формуле (1)
Э = (Пв – Зр) – Врп , (1)
где, Э – экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, тыс. руб.;
Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.;;
Зр – затраты на реализацию маркетинговых мероприятий тыс. руб.;;
Врп - выручка от реализации услуг за последний период, тыс. руб.;.
Планируемый показатель выручки рассчитываем по формуле (2)
Пв = (Врп + (Врп × (Прв / 100))) , (2)
где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.;;
Врп - выручка от реализации за последний период, тыс. руб.;;
Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной маркетинговой программы, %.
Рассчитаем среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых маркетинговых мероприятий по формуле (3)
Срв = ((Ви / Вб) × 100) – 100 , (3)
где,Срв - среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых маркетинговых мероприятий, %;
Ви – выручка последнего периода сравнения тыс. руб.;
Вб – выручка базового периода сравнения, тыс. руб.
Среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых мероприятий рассчитаем по формуле (3), за выручку последнего периода сравнения возьмем показатель выручки за 2016 год, а за выручку базового периода сравнения возьмем показатель выручки за 2017 год:
Срв = ((7 690 / 6 120) × 100) – 100 = 25 %.
Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием по формуле (2)
Пв = 8 700 + (8 700 × (25 / 100))) = 10 875 тыс. руб.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий по формуле (3)
Э = (10 875- 363) – 8700 = 1 812 тыс. руб.
Таким образом, можно сделать вывод: что экономический эффект от предлагаемых мероприятий - положительный.
Рассчитаем рентабельность предлагаемых стратегических маркетинговых мероприятий по формуле (4)
Р = (Э / Зр) × 100 % , (4)
где Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, тыс. руб.;
Зр - затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, тыс. руб.;
Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.
Рассчитаем рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий по формуле (6)
Р = (1 665 / 363) × 100 % = 459 %.
Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость) по формуле (5)
В = Зр / Э , (5)
где В .- время окупаемости затрат на маркетинг за счет вызванного прироста выручки, годы;
Зр – затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.;
Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.
В = 364 / 1 665= 0,22 (2 месяца).
Значит, затраты на совершенствование маркетинговой деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать.
Из рекомендаций по формированию эффективной маркетинговой стратегии развития организации мы можем сделать вывод, что разработка данной маркетинговой стратегии с внедрением предложенных мероприятий положительно скажется на развитии ООО«Деловые линии» и увеличит прибыль на 1 665 тысяч рублей в год. Это очень положительно скажется на состоянии предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Увидев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать заключительные выводы по данной теме. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют особого замечания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология, люди и ресурсы. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможности существования. Задача менеджеров состоит в налаживании такого взаимодействия организации с внешней средой, которое бы обеспечивало возможность достижения организацией поставленных целей и давало ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. В условиях нестабильной и сложной внешней среды необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды и на основании собранной информации пытаться прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии.
Сегодня единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является детальное рассмотрение внешней и внутренней среды предприятия, и их взаимосвязи. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1 Абрютина М.С. Ценообразование в рыночной экономике [Текст] / Абрютина М.С. - Москва: «Дело и Сервис», 2015. - 368 с.
2 Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент 2-е изд., испр. и доп. учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 145 c.
3 Голубков Е. П. Маркетинг - стратегии, планы, структуры [Текст] / Голубков Е.П. - М.: ”Издательское Дело”2015 - 189 с.
4 Голубков Е.П. Маркетинговые исследования [Текст] / Голубков Е.П. – М.: “Финпресс” 2016 г. – 400 с.
5 Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций. учебник для бакалавриата и магистратуры [Текст] / О.П. Молчанова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 261 c.
6 Дерябин К.Л. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст] / Дерябин К.Л. - М., Политиздат, 2016. - 297 с.
7 Стороженко В.В. Современный подход к стратегическому управлению промышленным предприятием, использующий модульное моделирование [Текст] // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2016. - № 26. - С. 185 - 188..
8 Налчаджи Т.А., Стратегический подход к управлению промышленными предприятиями [Текст] // Маломатова Л.А., Научный альманах. - 2015. - № 1. - С. 293 - 296.
9 Котлер А. Основы маркетинга [Текст] / А. Котлер - М., Прогресс, 2015 г. – 432 c.
10 Крылова В. Д. Практикум по маркетингу [Текст] / В.Д. Крылова - М.: ЮНИТИ, 2015 г. - 240 с.
11 Райсберг Б.А. Курс экономики [Текст] / Б.А. Райсберг - Москва: