ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: ДОСТОИНСТВА И КРИТИКА.
Описание работы
Работа пользователя Gorveralex
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
Саратовский государственный технический университет
имени Гагарина Ю. А.
Институт социального и производственного менеджмента
Кафедра «Экономика труда и производственных комплексов»
Курсовой проект
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: ДОСТОИНСТВА И КРИТИКА.
Выполнил:
Студент б2-ЭКОНз51
Романова Вероника Александровна
_____________________
(подпись студента)
Номер зачетной книжки:142210
_______________________
Проверил: д.э.н., проф. ЭТПК
Янченко Е.В.
_____________________
(подпись)
Допущен к защите: ___________(дата)
Защищен с оценкой:__________________________(дата)
Комиссия по защите:
_________________________(Янченко Е.В.)
_________________________
Саратов-19
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
Саратовский государственный технический университет
имени Гагарина Ю. А.
Институт социального и производственного менеджмента
Кафедра «Экономика труда и производственных комплексов»
Задание
на курсовое проектирование
студентки группы б2 –ЭКОНз51
Романовой Вероники Александровны
Сроки выполнения курсового проекта: с 05.02.2019г. по 31.03.2019г.
Тема курсового проекта: «ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: ДОСТОИНСТВА И КРИТИКА.»
Задачи курсового проекта
Содержание
Введение……………………………………………………..…………………….4
Глава 1. Мотивация: теоретические основы……………………………...….….7
Список используемой литературы……………………………………….……..31
Лист замечаний…………………………………………………………………..32
Введение
В теории и практике современного управления все большую актуальность приобретает одна из его важнейших функциональных составляющих – мотивация. В период интенсивного перехода российской экономики к рыночным отношениям происходит заметное изменение роли мотивации, направленной на активизацию человеческого потенциала.
Знание основ мотивации, современных особенностей использования взаимосвязанных механизмов мотивации помогает расширить рамки управленческого персонала и существенно повысить эффективность управления развитием организации и организационных систем.
На данный момент, у любой компании самым важным ресурсом является её сотрудники. Только не все руководители знают, как тяжело управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это произойдет в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда того требует его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, - даже в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.
Некоторые считают, что можно грубой силой заставить человека работать. Заставить-то можно, но как он будет работать. Работа из-под палки, как замечено в русской пословице – плохая работа. Есть английская пословица на этот счет: ты можешь подвести лошадь к воде, но не сможешь заставить ее пить.
Самым первым приемом мотивации был метод кнута и пряника, или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас. Крайним случаем этого метода является метод страха, довольно часто проявлявшийся в истории. В нашей истории методы устрашения были особенно популярны. Здесь и борьба с вредителями, лозунги о том, что мы окружены врагами и потому, работать без должной производительности – преступление.
Во многих исторических и литературных источниках, можно найти массу примеров того, как руководители (короли, вожди и т.п.) предлагают награду предполагаемому герою за выполнение той или иной миссии или обещают смертную казнь за ее невыполнение.
Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т.е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепление работников на предприятии.
Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что одним из основных мотивирующих факторов является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.
Все теории мотивации неявно полагают наличие прямой зависимости между действием и производительностью или эффективностью.
Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо узнать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере ООО “Ромашка” салона красоты “Радость”.
Задачи данной работы являются :
- изучить понятие и сущность мотивации
- изучить мотивацию как функцию и объект управления
- рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации
- разработать пути совершенствования эффективной системы мотивации в организации.
В качестве объекта исследования выступает ООО “Ромашка” салон красоты “Радость”
Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.
Объектом данного исследования является теории мотивации, а предметом – их практическое применение в организации. Целью данной работы является На основе вышеизложенного целью данной работы является определение понятий мотивации, а также их роль в современном обществе, их практическое применение, объект, предмет, цель и задачи мотивации.
Глава 1 . Мотивация: Теоретические основы
1.1 Понятие и сущность мотивации
Мотивация (от фр. - motif) означает процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации1. Мотивация – это функция управления, имеющая целью активизировать деятельность людей и побуждать их эффективно трудиться для выполнения целей, определенных в планах; процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностям и сообразно с планом.
Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как "желания", "потребности", "стремления", "мотивы", "цели", "задачи" или "стимулы". Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.
Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).
Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности . Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.
Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения2. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.
Можно сделать вывод, что в любой организации необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудавлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.
1.2 Мотивация как функция и объект управления
Мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источники и направленность деятельности работника по повышению (или понижению) эффективности и результатов труда. 3Поэтому процесс формирования мотиваций работников является важнейшей функцией управления.
Теория управления при исследовании мотивации исходит из традиционного понимания категории “мотив” как внутренней причины, побуждающей человека к какому-либо действию.В основе таких побуждений лежит совокупность потребностей, интересов, желаний, целевых установок, ценностных ориентаций, ожиданий человека. Подход к объяснению процесса мотивации через исследование глубинных причинно-следственных связей, формирующих поведение человека и социальных систем, получил название содержательных теорий мотивации.
Однако эти теории, являясь базовыми и во многом актуальными для современного управления, имеют определенные и весьма существенные ограничения. Они отвечают преимущественно на вопрос о том, что побуждает человека, социальную систему к действиям, но оставляют открытыми вопрос о том, как связанны побуждения к деятельности с ее результатами, как эту связь реализовать с большей эффективностью. В поисках ответов на эти выдвигаемые вопросы в последние десятилетия XX в. сформировалась новая, относительно самостоятельная группа научных школ и теорий – так называемые процессные или процессуальные теории мотиваций.4
В центре данных теорий лежит утверждение о том, что процесс мотивационного выбора поведения человека ( группы, организации) обусловлен не только глубинными внутренними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами), а также степенью взаимосвязей на ожидаемые результаты деятельности.
Представители процессуальных теорий небезосновательно считают, что мотивация как процесс по своей сущности и содержанию является значительно более сложным явлением, чем локальная побудительная причина или даже совокупность причин. Согласно процессуальным теориям мотивации, работники оценивают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты, которые, по их мнению, можно получить. В зависимости от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации. Если степень удовлетворения потребностей (интересов, целей, желаний) совпадает с ожидаемыми результатами, то мотивация усиливается и позитивная деятельность активизируется; если нет – то ослабевает, приводя к нарастанию пассивности вплоть до деструктивных и даже разрушительных действий(отрицательная мотивация).
Таким образом, из мотивационных теорий управления следует, что мотивация отражает сложный и непрерывный процесс выбора субъектом того или иного типа поведения, механизмов его “запуска” и оценки ожидаемых результатов по удовлетворению своих потребностей. В практическом плане это означает, что работник (группа, организация) в силу многообразия собственных мотивов (потребностей, интересов, желаний, ожиданий) и воздействий внешней среды (стимулов), постоянно находится в состоянии мотивационного выбора между ценностью (полезностью, выгодностью) и предстоящих действий и затратами на их реализацию. Оптимизация этого выбора – основная задача мотивационного управления. Стоит ли выкладывать сбережения (доходы) в рубли или в иностранную валюту, в банковский депозит или в недвижимость; платить налоги или уклоняться от них; выполнять распоряжение руководства безоговорочно или с учетом собственной позиции и т.д.? Эти и множество других альтернативных выборов, порождаемых процессами и потребностями развития, мотивируют человека.5
А чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия и достижения организационных целей, необходимо хорошо представлять себе ее структуру как объекта управления. Под структурой мотивации понимаются составляющие ее и упорядоченные определенным образом элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.
Если кратко рассмотреть эти составляющие, то в основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Масштабы различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации – это параметр, сигнализирующий о различиях их мотиваций. С другой стороны, сходство действий одного и того же человека в разных ситуациях свидетельствует о силе его внутренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. Современная практика показывает, что с точки зрения управления важнейшими являются три типа мотиваций, обусловленных потребностями: в достижении цели, в присоединении (общении) и во власти. Все они особенно значимы в сфере управленческого труда.
Важную роль в мотивации играет интерес – особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей деятельности6. Отличительным признаком действия интереса является видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышенном внимании к объекту, в динамике мышления, в интеллектуальном и ином напряжении. Можно считать, что интерес есть катализатор мотивации.
На выбор поведения работника (мотивацию) и эффективность трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жизненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудноотделимые от мотивов. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от общепринятых норм и указаний, и вызывать существенные отклонения от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Ценности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощупать, и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера. Их можно распознать и оценить только путем кропотливого изучения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если удается выявить их, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. В этом состоит задача в первую очередь руководителей, менеджеров.
Для менеджера центральное место в формировании мотивации работника часто занимают цели. Цель- это осознанно предвосхищаемый результат деятельности. Правильно выбранная(поставленная), понятная работнику и принятая им цель мобилизует его на достижение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем двигаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и зачастую не получает нужного результата или получает его дорогой ценой, что сильно демотивирует работника.
Сильным мотивирующим элементом является ожидание. 7Характеристики процесса и результата деятельности зависят от того, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение(стимул),а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизненный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уровень мотивации их может снизиться вплоть до отрицательных величин. В современной российской практике несбыточность обещаний властей улучшить жизнь влечет экономические и социальные потрясения.
С точки зрения управления мотивация является средством повышения эффективности труда персонала. Руководителями и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимонастройку механизмов мотивации для достижения целей организации.
1.3 Значение мотивации для эффективного управления организацией
Значение мотивации в организации, для эффективного управления играет принципиально важную роль в развитии и функционировании организации. Во-первых, она побуждает сотрудников к более дисциплинированному и точному исполнению должностных обязанностей, а во-вторых, к творческому, инициативному поиску новых, более эффективных приемов и методов работы. То и другое способствует достижению целей, которые ставит перед собой организация. Это становится возможным благодаря повышению уровня заинтересованности сотрудников в результате своей трудовой деятельности, то есть благодаря раскрытию в личности работника новых мотивов ,по которым он стремится к этим результатам.
В прошлом веке теория менеджмента сформировалась и шагнула далеко вперед. Однако следует честно признаться: человек по-прежнему остается для менеджмента неприступной крепостью, а мотивационные пружины его поведения — нераскрытой тайной.
Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. 8Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели — личные и профессиональные — они преследуют? Чем можно их заинтересовать?
Известный американский менеджер Ли Якокка считает, что «управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Выдающийся менеджер понимал, что управление включает в себя и снабжение, и планирование, и контроль и многое другое. Почему же среди всех этих не мало важных функций менеджера он особенно подчеркнул функцию мотивации? Не потому ли, что именно мотивация является камнем преткновения в теории и практике HR-менеджмента? Родоначальник школы научного управления американский инженер Ф. Тейлор выделял, что повышения производительности труда невозможно добиться, игнорируя мотивацию работника к данному труду. При этом важным мотивирующим фактором Ф. Тейлор в рамках своей доктрины «экономического человека» считал материальные стимулы.. Однако механистичность тейлоровской доктрины сводилась к рассмотрению человека как придатка машины. В 30-е годы XX в. доктрина «экономического человека» была подвергнута в США резкой критике. Но все «алхимические поиски философского камня» мотивации, предпринятые другими управленческими школами (включая человеко-ориентированные, такие как «школа человеческих отношений», «школа поведенческих наук»), не увенчались успехом. Поведение человека было и остается самым загадочным и непредсказуемым фактором в деятельности организации.
В настоящее время перспективные проблемы развития теории управления приобретают особое значение, происходит ее дальнейшее развитие, в нее входят такие научные понятия, как «инновационный менеджмент», «теория социальных систем и неформальных организаций». 9
Ни один социально-рыночный механизм не будет успешно функционировать, если не будет создан мотивационный механизм, повышающий эффективность работы предприятий. К настоящему времени существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, в той или иной степени относящееся к любому человеку.
Глава 2 . Практическое применение теорий мотиваций в современных организациях
2.1 Теории мотивации: классификация и характеристика
Для эффективного управления мотивацией каждой выделенной группы необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу и содержанию существующие теории мотивации.
Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Он хорошо известен на протяжении веков.10Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго. Его основой служила: мысль о том, что ты можешь достичь или страх перед неприятностями в случае не достижения цели. Постепенно этот метод трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.
С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. С точки зрения психологии, мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое энергезирует, направляет и поддерживает поведение человека.
В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей, потребностей.
Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.
Существуют несколько основных теорий мотивации:
1 Теория мотивации по А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; 11
· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.
· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей
Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
2.Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Согласно этой теории структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег.
Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
3. Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения12.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.
4.Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.
5.Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Существуют три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение адекватно с затраченными усилиями. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
2.2 Современные подходы к мотивации персонала организации
Современный подход к мотивации трудовой деятельности персонала основан на переходе от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами (УЧР) и человеческим капиталом13. Признавая человеческие ресурсы особым, наиболее ценным и уникальным ресурсом компании, система УЧР заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддерживанию, развитию и совершенствованию этого ресурса14. Благодаря такому подходу изучение и развитие мотивационной сферы работника и системы мотивации его трудовой деятельности стало одним из важнейших аспектов работы служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации.
Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключившийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счет регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии ее социально-экономического развития. Основным постулатом УЧР является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных материальных, природных или финансовых ресурсов. Эти отличия заключаются в следующей:
- Наличии интеллекта у работника, а следовательно, двустороннем характере взаимодействия с организацией;
- Способности к постоянному самосовершенствованию и развитию персонала;
- Возможность долговременного характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов;
- Необходимость взаимного ( организации и человека) удовлетворения своих потребностей и целей в трудовом процессе;
- Уникальность каждого человека, создающего во взаимодействии с другими неповторимую организационную культуру.
Признание этих отличий налагает особые требования на осуществления процесса мотивации, на использование различных функций и решение множества задач службами управления персоналом в сфере трудовой мотивации.
2.3. Факторы и условия создания и функционирования эффективной системы мотивации в организации
Система мотивации — это, прежде всего, рабочий инструмент руководителя, позволяющий достигать поставленных целей. Соответственно, эффективной будет считаться та СМ, которая позволит решать поставленные задачи с минимальными финансовыми, временными и прочими затратами. СМ действует постоянно, но время от времени ее изменяют и корректируют. Неэффективной является такая СМ, которая разработана раз и навсегда и не подвергается каким бы то ни было корректировкам до тех пор, пока не случится кризисная ситуация. Впоследствии, при изменении тех или иных условий, влияющих на мотивацию персонала, может поменяться и сама СМ.
Эффективность СМ зависит от множества факторов, начиная от рыночной ситуации и заканчивая плохим настроением сотрудника15. Нередко настроение того или иного сотрудника (особенно руководителя) становится причиной мотивации / демотивации других работников. А повлиять на это настроение достаточно сложно. Построение эффективной СМ не возможно без идеи, которая «зажжет огонь» в сердцах сотрудников. Руководитель может отлично знать специфику бизнеса, рыночную ситуацию, быть опытным стратегом, но если у его подчиненных отсутствует энтузиазм, «бой» будет проигран. Этот фактор является центральным в СМ. Сотрудник, чей «боевой дух» высок, работает лучше, а значит, руководитель может эффективнее контролировать рабочий процесс. Наличие необходимых навыков, понимание цели своих действий и их влияния на достижение общей цели, вдохновляют сотрудника, укрепляют его волю и терпение, повышают выносливость.
Итак, построение эффективной СМ невозможно без наличия SMART1-цели. Исходя из нее ставятся задачи, анализируются имеющиеся ресурсы и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. После этого выстраивается схема достижения цели, а также СМ.
При этом SMART-цели руководителя и сотрудника всегда различны. Главное, чтобы достижение цели сотрудника помогало реализовать стратегию компании, а не противоречила ей. Например, цель агентства — занять лидирующие позиции на рынке по качеству предоставляемых услуг. А цель сотрудника — самореализация и профессиональный рост. Мотивирующим фактором для него будет обучение в компании (тренинги, мероприятия по обмену опытом, участие в конференциях, чтение специализированной литературы и т. д.), а также возможность проявить инициативу при разработке и реализации каких-либо проектов (например, оптимизировать документооборот, подготовить план рекламной кампании и т. д.). А реализация этих проектов, в свою очередь, может повысить качество предоставляемых услуг. Если перед сотрудниками не ставить конкретных задач, то они делают это самостоятельно и успешно реализуют их согласно собственных целей, однако это не всегда способствует повышению эффективности деятельности компании. 16Особенно заметны результаты непонимания (неприятия) цели в деятельности сотрудников отделов продаж. Здесь часто сотрудник думает о личном «зачете» в ущерб командному результату; выполняет объем по продажам, но предоставляет клиентам такие скидки, что полученная прибыль с трудом покрывает текущие расходы; или берет заказов больше, чем в состоянии выполнить, и т. д. Важным мотивирующим фактором является причастность сотрудника к деятельности компании - ему далеко не все равно, какие ассоциации возникают у его ближайшего окружения при упоминании компании, в которой он работает. Позитивны эти ассоциации или негативны? И насколько ценности руководства компании совместимы с ценностями сотрудников? Не стоит забывать о том, что отношение сотрудника к компании формируется задолго до первого собеседования и основывается на его собственном мировоззрении (на которое мы повлиять не можем), а также информации о компании (то, чем мы можем так или иначе управлять), полученной им из различных источников. Приходя на собеседование, кандидат обычно уже имеет какие-то ожидания относительно своей будущей работы, размера и структуры вознаграждения17. Причем, говоря о вознаграждении, мы имеем в виду не только материальную компенсацию, но и моральное удовлетворение от результатов работы. Например, далеко не каждый квалифицированный специалист согласится работать в игорном, табачном или алкогольном бизнесе по морально-этическим соображениям.
В качестве положительного примера действий на благо репутации компании рассмотрим следующую ситуацию. Компания пригласила студентов последних курсов «профильного» факультета вуза в свой офис, чтобы ознакомить их со спецификой работы, карьерными возможностями, перспективами профессионального роста и сложностями работы по профессии, т. е. провела мероприятие по профориентации. Тем самым компания повысила свою привлекательность для кандидатов, которых заинтересовала работа в рекрутинге. А многим студентам это мероприятие помогло осознать, что данная работа им не подходит по тем или иным причинам, следовательно, помогло избежать ошибки в планировании карьеры, и сосредоточиться на том, что им подходит. Также данное мероприятие стало одним из факторов влияющих на создание положительного имиджа компании на рынке в целом.
Непосредственно на собеседовании обычно выясняется совместимость целей руководства компании с целями будущего сотрудника и закладываются основы для его дальнейшей мотивации на протяжении всего периода работы в организации. На этом этапе техника эффективной мотивации напоминает технику эффективных продаж. И даже высокий уровень «текучести» кадров можно из демотивирующего фактора сделать фактором мотивации. К примеру, жесткий контроль может как демотивировать, так и мотивировать сотрудников, если им доступно объяснить, а еще лучше, наглядно показать, что контроль необходим для повышения квалификации сотрудников и эффективности их работы, поскольку помогает выявить и устранить «проблемные» зоны.
Еще одним важным элементом при построении СМ выступают промежуточные результаты работы, причем как положительные, так и отрицательные. Положительный результат, отмечаемый материальным и нематериальным вознаграждением, вдохновит сотрудников на новые достижения, отрицательный - позволит выявить «узкие места», над которыми надо работать. Но этот элемент работает эффективно только при условии четкого понимания сотрудниками критериев оценки, факторов, оказавших влияние на успех / провал той или иной деятельности, механизмов их устранения. Немаловажную роль играет и справедливость вознаграждения. Кроме того, надо не забыть лично, благодарить сотрудников за качественно выполненную работу, это является сильным мотивирующим фактором.
Система мотивации будет эффективно работать только в тех условиях, с учетом которых она была сформирована. Если при построении СМ не учитываются особенности «среды обитания» сотрудников, то она, скорее всего, работать не будет или будет, но при условии, что эта «среда» будет изменена, что сделать достаточно сложно.
18Далее будет рассказано, как в довольно сложный для компании период выстраивалась СМ. Логическим результатом этого проекта стало не только решение текущих проблем, но и достижение значительных успехов, в том числе упрочившееся лидерское положение на рынке и абсолютный рекорд по прибыли. С первых дней существования агентство было одним из лидеров рынка. Но в динамично меняющемся мире рекрутинга нельзя стоять на месте, а жизненно необходимо постоянно совершенствовать технологии работы, соответствовать вызову и веяниям времени, находить выходы из множества сложных ситуаций.
Некоторое время назад, в течении трех месяцев в агентстве существенно сменился штат ключевых работников. Кто-то из опытных сотрудников ушел на более спокойную и высокооплачиваемую работу, кто-то — в декретный отпуск и т. д. В результате, успеть «отработать» огромное количество заказов было достаточно проблематично. Новички не могли выполнить эту задачу качественно, допускали ошибки, процент закрываемости вакансий снизился. Руководство открыто выражало свое недовольство сложившейся ситуацией, сотрудников это расстраивало, демотивировало, и через какое-то время некоторые из них начали подумывать об уходе. Заработная плата сотрудников агентства в большей степени складывается из процентов от закрытых вакансий, а значит, ее уровень у стажеров не слишком высок. Новый набор сотрудников, если бы такая необходимость возникла, проблемы бы не решил, а только усугубил. Необходимо было тем или иным образом удержать тех, кто работал в компании на тот момент. Первым шагом на пути решения проблемы стало повышение квалификации стажеров. Для этого проводились мероприятия по обмену опытом между консультантами, подбирались необходимые теоретические материалы в Интернете и в специализированных книгах и журналах («Как оценить кандидата», «Как правильно брать рекомендации с прежних мест работы кандидата» и т. д.) и публиковались во внутренней е-mail рассылке. Иногда мы просили кого-нибудь из высококвалифицированных специалистов (из нашей базы) проконсультировать нас по тому или иному вопросу, и обычно они охотно шли нам на встречу. Таким образом, необходимый результат был получен при минимальных затратах — квалификация рекрутеров существенно повысилась за относительно короткий период времени.
Следующим шагом стала профориентация сотрудников, поскольку, по моему опыту, легче всего мотивировать и труднее демотивировать человека, который четко знает, чего хочет и к чему стремится. Таким образом, профориентация играет не последнюю роль в построении СМ.
Даже попытки поиска некоторыми сотрудниками новой работы существенно помогли в решении вопроса мотивации, поскольку консультанты смогли сравнить уровень требований и условий работы по той или иной позиции, оценить уровень своей квалификации и составить план по ее повышению. А повышение квалификации привело к росту закрываемости вакансий и, следовательно, заработной платы. На этом же этапе, приглашая на работу новых консультантов, мы мотивировали их в том числе и перспективами профессионального роста и возможностью через какое-то время, после обучения в школе кадрового агентства, устроиться на работу в известную и крупную компанию.
Параллельно велась работа по внешнему PR посредством проведения некоммерческих акций (дня открытых дверей для студентов, бесплатных консультаций по вопросам трудоустройства и карьеры и т. д.).
Показателями эффективности работы системы мотивации стали: абсолютный рекорд прибыли, поставленный сотрудниками агентства, рост процента закрываемости вакансий, увеличение числа постоянных клиентов. Кроме этого агентство сохранило и упрочило лидерское положение на рынке, приобрело известность и новых клиентов, ставших постоянными (в том числе и за пределами региона), была сформирована собственная учебная программа - вот основные, но не единственные результаты работы эффективной системы мотивации.19
В настоящее время в компании проводится оптимизация и стандартизация технологии работы и взаимодействия с заказчиками и соискателями. Это уже следующий этап построения СМ. По предварительной оценке, «прозрачность» рабочих процессов позволит определить критерии эффективности работы каждого сотрудника, уменьшить влияние «человеческого фактора» на процесс выполнения заказов, повысить степень лояльности заказчиков и снизить количество нештатных ситуаций, а следовательно, и уровень стресса в работе консультантов.
Описанная нами СМ разрабатывалась под нужды конкретной организации с учетом индивидуальных особенностей внешней и внутренней политики компании, специфики работы и той ситуации, в которой находилась организация в конкретный период времени.
В настоящее время СМ нашей фирмы претерпела изменения, поскольку давно изменилась сама ситуация. В частности уже нет необходимости мотивации стажеров последующей работой в крупных компаниях, поскольку многим интересно работать именно у нас. Кроме того, появилась дополнительная возможность для интенсивного профессионального роста, в виде реализации струдниками самостоятельных проектов в различных областях: PR, новые направления деятельности, общественная работа и др. Работать у нас стало не только интересно, но и престижно.
Таким образом, эффективность СМ определяется ее соответствием целям и задачам, которые перед ней ставятся, а также тем условиям, в которых она возникла и используется20. Причем СМ различна не только в разных компаниях и в разные периоды времени, но и для разных сотрудников.
К примеру, невозможно использовать одни и те же способы мотивации по отношению к торговым представителям и бухгалтерам, поскольку для первых основным мотивирующим фактором является работа «на результат», а для вторых — стабильность.
Предприятие ООО «Ромашка» является обществом с ограниченной ответственностью, занимающимся различными видами деятельности. Салон красоты «Радость», является одной из составляющих структур ООО «Ромашка» по оказанию различных услуг и выполнению заказов. Основным видом деятельности салона красоты «Радость» является оказание всех видов услуг, а именно: парикмахерские услуги, наращивание ногтей, волос, маникюр, педикюр, различные виды пилинга, косметические и косметологические и т.д., кроме того, выполнение парикмахерских художественных композиций и другие.
Целью деятельности салона красоты «Радость» является удовлетворение желаний клиентов, оздоровление организма, а также предоставления массы удовольствия и эмоций.
Салон красоты «Радость» является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 30 человек.
В 2008 году среднесписочная численность работников салона «Радость» составила 25 человек.
В том числе:
- Мастер парикмахерского искусства -10 чел.;
- Стилист-визажист - 3 чел.;
- Маникюрный специалист - 2 чел.;
- Специалист по солярию - 3 чел.;
- Косметолог -2 чел.
В начале 2009 г., численность персонала фирмы составляла 20 человек.
Сформулируем теперь миссию и цели салона красоты «Радость»:
Миссия салона красоты «Радость»- полное удовлетворения потребностей клиентов в оказании своих профессиональных и качественных услуг
Развитие организации в соответствии с миссией
Полное обеспечение населения качественными услугами
Предоставление максимального комфорта и удовольствия
Таблица 1.1
Характеристика внешней среды салона красоты «Радость»
Факторы внешней средыСодержание фактораВлияние на систему
Факторы внешней среды прямого воздействия
1. все возрастные категории Оказание заявленных услуг любой категории не подверженных возрастной структуре.Основной ассортимент:
1.Стрижка (мужская, женская);
2.Покраска волос (мелирование, колорирование);
3.Маникюр, педикюр;
4.Уход за лицом, телом;
5.Солярий и т.д.
2. КонкурентыСалон « Белая орхидея» является не менее востребованным на рынке парикмахерских услугПроявление своих сильных сторон:
1. Специалистам предоставляется возможность повышения квалификации;
2.Более высокие технологии оздоровления.
В салона красоты «Радость» используются следующие методы управления:
- экономический метод, который предполагает использование материальных факторов управления.
- социально-психологический, предполагает использование в салона красоты «Радость» методов, которые основываются на воздействии руководства на персонал путем осуществления социальных и психологических факторов мотивации труда.
Эти методы управления состоят в неразрывной связи друг с другом, так как они предназначены для более эффективного управления салона красоты «радость».
Охарактеризуем роль руководителя в управлении салона красоты «Радость» в соответствии с классификацией Минцберга.
Роль руководителя в управлении салоном красоты «Радость» в соответствии с классификацией Минцберга.
Таблица 1.2
Роли Содержание
1.Межличностные роли
ЛидерРуководитель студии красоты «Настюш» ответственен за мотивацию и активацию подчиненных
2.Информационные роли
Приемник информацииРуководитель студии красоты «Настюш» разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного характера, выступает как нервный центр внешней и внутренней информации
3.Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель Руководитель студии красоты «Настюш» изыскивает возможности для внешних контактов организации относительно планов, действий, результатов работы организации
Таблица 1.3 Оборотные фонды предприятия
№ п/пМатериалы и сырьеЕд.ИзмеренияКол-во Цена за ед., руб.Сумма,
руб.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.Расчески разные
Расческа массажная
Ножницы разные
Краска для волос, разная
Шампунь
Сред-ва для химической завивки
Бигуди:
– крупные
– средние
– мелкие
Сред-ва для укладки волос:
– лак
– гель
– воск
– пенка
Полотенце
Покрывало
Мелкий инструмент и инвентарь
Спец.принадлежности для маникюрашт.
шт.
шт.
Коробка
Флакон
Набор
Набор
Набор
Набор
Флакон
Флакон
Флакон
Флакон
шт.
шт.
–
–30
4
16
50
4
10
2
2
2
8
8
4
8
50
4
–
–50
40
300
80
62
30
60
40
25
50
40
95
80
50
35
–
– 1 500
160
4 800
4 000
248
300
120
80
50
400
320
380
640
2 500
140
300
5 000
Итого:––1 03720 938
Таблица 1.4 Виды продукции (услуг).
Виды продукции2004 год2005 год2006 год
Тыс.руб%Тыс.руб%Тыс.руб%
1.Парик.зал2367,556,22016,438,22138,948,7
2. Маник.зал989,518,7743,926,5772,526,2
3.Космет.зал1543,025,11386,535.31188,435.1
Итого 49001004146,81004099,8100
По данным таблицы видно, что количество потребляемых услуг сократилось на 800,2 тыс. руб.
Основная масса работников салона красоты «Радость» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в салона красоты «Радость» хорошо отработана).
Таблица 1.5
Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в салона красоты «Радость»
Форма нормативно-методического документаОсновное содержание, показатели документаПоложительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
Положение об оплате трудаПринципы формирования системы оплаты труда; критерии оценки труда персонала; регламент(+) является важным документом, который поддерживает стабильность отношений в коллективе, основанном на справедливом вознаграждении за соответствующий труд
(-) после утверждения, в течение года требует изменений, корректировок, о которых нужно всегда предупреждать весь коллектив
Положение о начислении бонусов работникамПринципы начисления бонусов, регламент(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду
Положение о предоставлении работникам дополнительного свободного времениПринципы выделения работникам свободного времени, регламент(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду
(-) принципы не всегда являются справедливыми
В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.
При проведении деловой оценки персонала используется в основном экспертный метод. Система оценки персонала в данной организации занимает одно из важнейших мест в кадровой политики организации, так как на ее основе строится система развития персонала.
Оценка персонала также влияет на продвижение работника, уровень его заработной платы и получаемые льготы.
Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в салона красоты «Радость» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала салона красоты «Радость» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.
Цель оценки мотивационного потенциала салона красоты «Радость» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.
Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:
3.3 Пути совершенствования системы мотивации с целью повышения эффективности управления организацией
В этом разделе курсовой работы рассматривается мотивация персонала в контексте системы управления персоналом (в системе кадровой политики предприятия), а также опишем рассматриваемые в экономической литературе пути совершенствования мотивации и стимулирования.
Как уже отмечалось выше, под мотивацией трудовой деятельности понимается совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.
Таким образом, ввели разграничение двух основных понятий, рассматриваемых в курсовой работе.
Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.
Структура заработной платы включает: 1. базовые ставки; 2. премиальные (дополнительные выплаты); 3. социальные программы.
Определенные результаты может дать использование так называемой патерналистской стратегии особенно в сочетании с патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
На производительность труда активно влияют следующие факторы, расположенные в порядке убывания их значения: возможность продвижения по службе; повышение заработка; оплата труда за результаты; одобрение хорошо выполненной работы; работа, позволяющая развивать свои способности; сложная работа; работа, позволяющая самостоятельно принимать решения; высокая степень ответственности; интересная работа; работа, требующая творчества.
Привлекательность работы определяется следующими факторами: на работе не надо делать больших усилий; в ней нет стрессов; удобное расположение; работа не грязная без шума; работа с людьми, которые нравятся; хорошие отношения с начальником; хорошая информированность о работе; гибкое время работы; дополнительные льготы; справедливое распределение работы.
Следует отметить, что в коллективе факторы могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут выступать и другие факторы.
Заключение
Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго. Его основой служила: мысль о том, что ты можешь достичь или страх перед неприятностями в случае не достижения цели. Постепенно этот метод трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.
Управление персоналом вообще и мотивация труда в частности в современных организациях осуществляется через специальную службу, называемую отдел кадров или кадровая служба. В последнее время в связи с разработкой теорий рационализации деятельности организации за счет эффективного использования человеческого фактора роль кадровой службы постоянно возрастает. В связи с чем возникают проблему с организацией, реорганизацией системы управления персонала в организации.
В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны клиентов, интересная работа и внутренняя культура.
Основная масса работников салона красоты «Радость» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в салона красоты «Радость» хорошо отработана).
В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.
При проведении деловой оценки персонала используется в основном экспертный метод. Система оценки персонала в данной организации занимает одно из важнейших мест в кадровой политики организации, так как на ее основе строится система развития персонала.
Оценка персонала также влияет на продвижение работника, уровень его заработной платы и получаемые льготы.
Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в салона красоты «Радость» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала салона красоты «Радость» надо воспользоваться специальной методикой и оценить мотивационный потенциал данного предприятия.
Цель оценки мотивационного потенциала салона красоты «Радость» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.
Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:
Список литературы
1 Теория управления: учебник – Изд. 3-е, доп. и перераб.; под общ. ред. А.Л. Гапоненко-: Изд-во РАГС,2010. -560 с., стр. 272
2 http://www.webkniga.ru
4 Теория управления: учебник – Изд. 3-е, доп. и перераб.; под общ. ред. А.Л. Гапоненко-: Изд-во РАГС,2010. -560 с., стр. 280
5 http://www.webkniga.ru
6 Теория управления: учебник – Изд. 3-е, доп. и перераб.; под общ. ред. А.Л. Гапоненко-: Изд-во РАГС,2010. -560 с., стр. 276
7 Теория управления: учебник – Изд. 3-е, доп. и перераб.; под общ. ред. А.Л. Гапоненко-: Изд-во РАГС,2010. -560 с., стр. 279
8 http://www.webkniga.ru
9 http://www.webkniga.ru
10 Менеджмент: Басовский Л.Е. Учеб. Пособие.- М.: ИНФРАМ- М,2010-216 с.-(Высшее образование).,стр.122
11 Менеджмент: Басовский Л.Е. Учеб. Пособие.- М.: ИНФРАМ- М,2010-216 с.-(Высшее образование).,стр.124
12 Д.И.Норка, Управление отделом продаж предприятия, стратегии и тактики успеха- М.: ГроссМедиа: РОСБУС, 2009,320с., стр.2009
13 Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. Пособие для студентов вузов.В.Г.Соломанидин.-2-е изд., перераб. И доп. –М.: ЮНИТИ-ДАНА,2009.-312с.,стр12
Лист замечаний
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Саратовский государственный технический университет
имени Гагарина Ю. А.
Институт социального и производственного менеджмента
Кафедра «Экономика труда и производственных комплексов»
Курсовой проект
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: ДОСТОИНСТВА И КРИТИКА.
Выполнил:
Студент б2-ЭКОНз51
Романова Вероника Александровна
_____________________
(подпись студента)
Номер зачетной книжки:142210
_______________________
Проверил: д.э.н., проф. ЭТПК
Янченко Е.В.
_____________________
(подпись)
Допущен к защите: ___________(дата)
Защищен с оценкой:__________________________(дата)
Комиссия по защите:
_________________________(Янченко Е.В.)
_________________________
Саратов-19
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
Саратовский государственный технический университет
имени Гагарина Ю. А.
Институт социального и производственного менеджмента
Кафедра «Экономика труда и производственных комплексов»
Задание
на курсовое проектирование
студентки группы б2 –ЭКОНз51
Романовой Вероники Александровны
Сроки выполнения курсового проекта: с 05.02.2019г. по 31.03.2019г.
Тема курсового проекта: «ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: ДОСТОИНСТВА И КРИТИКА.»
Задачи курсового проекта
- раскрыть тему «Теории мотивации: достоинства и критика»
- рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере ООО “Ромашка” салона красоты “Радость”.
- __________________________ (подпись руководителя курсового проекта) (подпись студента)
Содержание
Введение……………………………………………………..…………………….4
Глава 1. Мотивация: теоретические основы……………………………...….….7
-
- Понятие и сущность мотивации……………………..……………..7
- Мотивация как функция и объект управления……………………8
- Значение мотивации для эффективного управления организацией………………………………………………….........11
-
- Теории мотивации: классификация и характеристика………......12
- Современные подходы к мотивации персонала организации………………………………………………………...15
- Факторы и условия создания и функционирования эффективной системы мотивации в организации……………………………………………..………….16
-
- Общая характеристика салона красоты “Радость”…………...….21
- Анализ системы мотивации в организации…………………...….25
- Пути совершенствования системы мотивации с целью повышения эффективности управления организацией……………………………………………………….27
Список используемой литературы……………………………………….……..31
Лист замечаний…………………………………………………………………..32
Введение
В теории и практике современного управления все большую актуальность приобретает одна из его важнейших функциональных составляющих – мотивация. В период интенсивного перехода российской экономики к рыночным отношениям происходит заметное изменение роли мотивации, направленной на активизацию человеческого потенциала.
Знание основ мотивации, современных особенностей использования взаимосвязанных механизмов мотивации помогает расширить рамки управленческого персонала и существенно повысить эффективность управления развитием организации и организационных систем.
На данный момент, у любой компании самым важным ресурсом является её сотрудники. Только не все руководители знают, как тяжело управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это произойдет в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда того требует его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, - даже в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.
Некоторые считают, что можно грубой силой заставить человека работать. Заставить-то можно, но как он будет работать. Работа из-под палки, как замечено в русской пословице – плохая работа. Есть английская пословица на этот счет: ты можешь подвести лошадь к воде, но не сможешь заставить ее пить.
Самым первым приемом мотивации был метод кнута и пряника, или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас. Крайним случаем этого метода является метод страха, довольно часто проявлявшийся в истории. В нашей истории методы устрашения были особенно популярны. Здесь и борьба с вредителями, лозунги о том, что мы окружены врагами и потому, работать без должной производительности – преступление.
Во многих исторических и литературных источниках, можно найти массу примеров того, как руководители (короли, вожди и т.п.) предлагают награду предполагаемому герою за выполнение той или иной миссии или обещают смертную казнь за ее невыполнение.
Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т.е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепление работников на предприятии.
Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что одним из основных мотивирующих факторов является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.
Все теории мотивации неявно полагают наличие прямой зависимости между действием и производительностью или эффективностью.
Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо узнать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере ООО “Ромашка” салона красоты “Радость”.
Задачи данной работы являются :
- изучить понятие и сущность мотивации
- изучить мотивацию как функцию и объект управления
- рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации
- разработать пути совершенствования эффективной системы мотивации в организации.
В качестве объекта исследования выступает ООО “Ромашка” салон красоты “Радость”
Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.
Объектом данного исследования является теории мотивации, а предметом – их практическое применение в организации. Целью данной работы является На основе вышеизложенного целью данной работы является определение понятий мотивации, а также их роль в современном обществе, их практическое применение, объект, предмет, цель и задачи мотивации.
Глава 1 . Мотивация: Теоретические основы
1.1 Понятие и сущность мотивации
Мотивация (от фр. - motif) означает процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации1. Мотивация – это функция управления, имеющая целью активизировать деятельность людей и побуждать их эффективно трудиться для выполнения целей, определенных в планах; процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностям и сообразно с планом.
Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как "желания", "потребности", "стремления", "мотивы", "цели", "задачи" или "стимулы". Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.
Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).
Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности . Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.
Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения2. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей.
Можно сделать вывод, что в любой организации необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудавлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.
1.2 Мотивация как функция и объект управления
Мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источники и направленность деятельности работника по повышению (или понижению) эффективности и результатов труда. 3Поэтому процесс формирования мотиваций работников является важнейшей функцией управления.
Теория управления при исследовании мотивации исходит из традиционного понимания категории “мотив” как внутренней причины, побуждающей человека к какому-либо действию.В основе таких побуждений лежит совокупность потребностей, интересов, желаний, целевых установок, ценностных ориентаций, ожиданий человека. Подход к объяснению процесса мотивации через исследование глубинных причинно-следственных связей, формирующих поведение человека и социальных систем, получил название содержательных теорий мотивации.
Однако эти теории, являясь базовыми и во многом актуальными для современного управления, имеют определенные и весьма существенные ограничения. Они отвечают преимущественно на вопрос о том, что побуждает человека, социальную систему к действиям, но оставляют открытыми вопрос о том, как связанны побуждения к деятельности с ее результатами, как эту связь реализовать с большей эффективностью. В поисках ответов на эти выдвигаемые вопросы в последние десятилетия XX в. сформировалась новая, относительно самостоятельная группа научных школ и теорий – так называемые процессные или процессуальные теории мотиваций.4
В центре данных теорий лежит утверждение о том, что процесс мотивационного выбора поведения человека ( группы, организации) обусловлен не только глубинными внутренними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами), а также степенью взаимосвязей на ожидаемые результаты деятельности.
Представители процессуальных теорий небезосновательно считают, что мотивация как процесс по своей сущности и содержанию является значительно более сложным явлением, чем локальная побудительная причина или даже совокупность причин. Согласно процессуальным теориям мотивации, работники оценивают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты, которые, по их мнению, можно получить. В зависимости от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации. Если степень удовлетворения потребностей (интересов, целей, желаний) совпадает с ожидаемыми результатами, то мотивация усиливается и позитивная деятельность активизируется; если нет – то ослабевает, приводя к нарастанию пассивности вплоть до деструктивных и даже разрушительных действий(отрицательная мотивация).
Таким образом, из мотивационных теорий управления следует, что мотивация отражает сложный и непрерывный процесс выбора субъектом того или иного типа поведения, механизмов его “запуска” и оценки ожидаемых результатов по удовлетворению своих потребностей. В практическом плане это означает, что работник (группа, организация) в силу многообразия собственных мотивов (потребностей, интересов, желаний, ожиданий) и воздействий внешней среды (стимулов), постоянно находится в состоянии мотивационного выбора между ценностью (полезностью, выгодностью) и предстоящих действий и затратами на их реализацию. Оптимизация этого выбора – основная задача мотивационного управления. Стоит ли выкладывать сбережения (доходы) в рубли или в иностранную валюту, в банковский депозит или в недвижимость; платить налоги или уклоняться от них; выполнять распоряжение руководства безоговорочно или с учетом собственной позиции и т.д.? Эти и множество других альтернативных выборов, порождаемых процессами и потребностями развития, мотивируют человека.5
А чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия и достижения организационных целей, необходимо хорошо представлять себе ее структуру как объекта управления. Под структурой мотивации понимаются составляющие ее и упорядоченные определенным образом элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.
Если кратко рассмотреть эти составляющие, то в основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Масштабы различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации – это параметр, сигнализирующий о различиях их мотиваций. С другой стороны, сходство действий одного и того же человека в разных ситуациях свидетельствует о силе его внутренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. Современная практика показывает, что с точки зрения управления важнейшими являются три типа мотиваций, обусловленных потребностями: в достижении цели, в присоединении (общении) и во власти. Все они особенно значимы в сфере управленческого труда.
Важную роль в мотивации играет интерес – особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей деятельности6. Отличительным признаком действия интереса является видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышенном внимании к объекту, в динамике мышления, в интеллектуальном и ином напряжении. Можно считать, что интерес есть катализатор мотивации.
На выбор поведения работника (мотивацию) и эффективность трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жизненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудноотделимые от мотивов. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от общепринятых норм и указаний, и вызывать существенные отклонения от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Ценности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощупать, и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера. Их можно распознать и оценить только путем кропотливого изучения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если удается выявить их, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. В этом состоит задача в первую очередь руководителей, менеджеров.
Для менеджера центральное место в формировании мотивации работника часто занимают цели. Цель- это осознанно предвосхищаемый результат деятельности. Правильно выбранная(поставленная), понятная работнику и принятая им цель мобилизует его на достижение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем двигаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и зачастую не получает нужного результата или получает его дорогой ценой, что сильно демотивирует работника.
Сильным мотивирующим элементом является ожидание. 7Характеристики процесса и результата деятельности зависят от того, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение(стимул),а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизненный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уровень мотивации их может снизиться вплоть до отрицательных величин. В современной российской практике несбыточность обещаний властей улучшить жизнь влечет экономические и социальные потрясения.
С точки зрения управления мотивация является средством повышения эффективности труда персонала. Руководителями и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимонастройку механизмов мотивации для достижения целей организации.
1.3 Значение мотивации для эффективного управления организацией
Значение мотивации в организации, для эффективного управления играет принципиально важную роль в развитии и функционировании организации. Во-первых, она побуждает сотрудников к более дисциплинированному и точному исполнению должностных обязанностей, а во-вторых, к творческому, инициативному поиску новых, более эффективных приемов и методов работы. То и другое способствует достижению целей, которые ставит перед собой организация. Это становится возможным благодаря повышению уровня заинтересованности сотрудников в результате своей трудовой деятельности, то есть благодаря раскрытию в личности работника новых мотивов ,по которым он стремится к этим результатам.
В прошлом веке теория менеджмента сформировалась и шагнула далеко вперед. Однако следует честно признаться: человек по-прежнему остается для менеджмента неприступной крепостью, а мотивационные пружины его поведения — нераскрытой тайной.
Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. 8Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели — личные и профессиональные — они преследуют? Чем можно их заинтересовать?
Известный американский менеджер Ли Якокка считает, что «управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Выдающийся менеджер понимал, что управление включает в себя и снабжение, и планирование, и контроль и многое другое. Почему же среди всех этих не мало важных функций менеджера он особенно подчеркнул функцию мотивации? Не потому ли, что именно мотивация является камнем преткновения в теории и практике HR-менеджмента? Родоначальник школы научного управления американский инженер Ф. Тейлор выделял, что повышения производительности труда невозможно добиться, игнорируя мотивацию работника к данному труду. При этом важным мотивирующим фактором Ф. Тейлор в рамках своей доктрины «экономического человека» считал материальные стимулы.. Однако механистичность тейлоровской доктрины сводилась к рассмотрению человека как придатка машины. В 30-е годы XX в. доктрина «экономического человека» была подвергнута в США резкой критике. Но все «алхимические поиски философского камня» мотивации, предпринятые другими управленческими школами (включая человеко-ориентированные, такие как «школа человеческих отношений», «школа поведенческих наук»), не увенчались успехом. Поведение человека было и остается самым загадочным и непредсказуемым фактором в деятельности организации.
В настоящее время перспективные проблемы развития теории управления приобретают особое значение, происходит ее дальнейшее развитие, в нее входят такие научные понятия, как «инновационный менеджмент», «теория социальных систем и неформальных организаций». 9
Ни один социально-рыночный механизм не будет успешно функционировать, если не будет создан мотивационный механизм, повышающий эффективность работы предприятий. К настоящему времени существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, в той или иной степени относящееся к любому человеку.
Глава 2 . Практическое применение теорий мотиваций в современных организациях
2.1 Теории мотивации: классификация и характеристика
Для эффективного управления мотивацией каждой выделенной группы необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу и содержанию существующие теории мотивации.
Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Он хорошо известен на протяжении веков.10Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго. Его основой служила: мысль о том, что ты можешь достичь или страх перед неприятностями в случае не достижения цели. Постепенно этот метод трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.
С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. С точки зрения психологии, мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое энергезирует, направляет и поддерживает поведение человека.
В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей, потребностей.
Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.
Существуют несколько основных теорий мотивации:
1 Теория мотивации по А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; 11
· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.
· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей
Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
2.Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Согласно этой теории структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег.
Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
3. Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения12.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.
4.Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.
5.Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Существуют три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение адекватно с затраченными усилиями. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.
2.2 Современные подходы к мотивации персонала организации
Современный подход к мотивации трудовой деятельности персонала основан на переходе от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами (УЧР) и человеческим капиталом13. Признавая человеческие ресурсы особым, наиболее ценным и уникальным ресурсом компании, система УЧР заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддерживанию, развитию и совершенствованию этого ресурса14. Благодаря такому подходу изучение и развитие мотивационной сферы работника и системы мотивации его трудовой деятельности стало одним из важнейших аспектов работы служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации.
Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключившийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счет регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии ее социально-экономического развития. Основным постулатом УЧР является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных материальных, природных или финансовых ресурсов. Эти отличия заключаются в следующей:
- Наличии интеллекта у работника, а следовательно, двустороннем характере взаимодействия с организацией;
- Способности к постоянному самосовершенствованию и развитию персонала;
- Возможность долговременного характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов;
- Необходимость взаимного ( организации и человека) удовлетворения своих потребностей и целей в трудовом процессе;
- Уникальность каждого человека, создающего во взаимодействии с другими неповторимую организационную культуру.
Признание этих отличий налагает особые требования на осуществления процесса мотивации, на использование различных функций и решение множества задач службами управления персоналом в сфере трудовой мотивации.
2.3. Факторы и условия создания и функционирования эффективной системы мотивации в организации
Система мотивации — это, прежде всего, рабочий инструмент руководителя, позволяющий достигать поставленных целей. Соответственно, эффективной будет считаться та СМ, которая позволит решать поставленные задачи с минимальными финансовыми, временными и прочими затратами. СМ действует постоянно, но время от времени ее изменяют и корректируют. Неэффективной является такая СМ, которая разработана раз и навсегда и не подвергается каким бы то ни было корректировкам до тех пор, пока не случится кризисная ситуация. Впоследствии, при изменении тех или иных условий, влияющих на мотивацию персонала, может поменяться и сама СМ.
Эффективность СМ зависит от множества факторов, начиная от рыночной ситуации и заканчивая плохим настроением сотрудника15. Нередко настроение того или иного сотрудника (особенно руководителя) становится причиной мотивации / демотивации других работников. А повлиять на это настроение достаточно сложно. Построение эффективной СМ не возможно без идеи, которая «зажжет огонь» в сердцах сотрудников. Руководитель может отлично знать специфику бизнеса, рыночную ситуацию, быть опытным стратегом, но если у его подчиненных отсутствует энтузиазм, «бой» будет проигран. Этот фактор является центральным в СМ. Сотрудник, чей «боевой дух» высок, работает лучше, а значит, руководитель может эффективнее контролировать рабочий процесс. Наличие необходимых навыков, понимание цели своих действий и их влияния на достижение общей цели, вдохновляют сотрудника, укрепляют его волю и терпение, повышают выносливость.
Итак, построение эффективной СМ невозможно без наличия SMART1-цели. Исходя из нее ставятся задачи, анализируются имеющиеся ресурсы и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. После этого выстраивается схема достижения цели, а также СМ.
При этом SMART-цели руководителя и сотрудника всегда различны. Главное, чтобы достижение цели сотрудника помогало реализовать стратегию компании, а не противоречила ей. Например, цель агентства — занять лидирующие позиции на рынке по качеству предоставляемых услуг. А цель сотрудника — самореализация и профессиональный рост. Мотивирующим фактором для него будет обучение в компании (тренинги, мероприятия по обмену опытом, участие в конференциях, чтение специализированной литературы и т. д.), а также возможность проявить инициативу при разработке и реализации каких-либо проектов (например, оптимизировать документооборот, подготовить план рекламной кампании и т. д.). А реализация этих проектов, в свою очередь, может повысить качество предоставляемых услуг. Если перед сотрудниками не ставить конкретных задач, то они делают это самостоятельно и успешно реализуют их согласно собственных целей, однако это не всегда способствует повышению эффективности деятельности компании. 16Особенно заметны результаты непонимания (неприятия) цели в деятельности сотрудников отделов продаж. Здесь часто сотрудник думает о личном «зачете» в ущерб командному результату; выполняет объем по продажам, но предоставляет клиентам такие скидки, что полученная прибыль с трудом покрывает текущие расходы; или берет заказов больше, чем в состоянии выполнить, и т. д. Важным мотивирующим фактором является причастность сотрудника к деятельности компании - ему далеко не все равно, какие ассоциации возникают у его ближайшего окружения при упоминании компании, в которой он работает. Позитивны эти ассоциации или негативны? И насколько ценности руководства компании совместимы с ценностями сотрудников? Не стоит забывать о том, что отношение сотрудника к компании формируется задолго до первого собеседования и основывается на его собственном мировоззрении (на которое мы повлиять не можем), а также информации о компании (то, чем мы можем так или иначе управлять), полученной им из различных источников. Приходя на собеседование, кандидат обычно уже имеет какие-то ожидания относительно своей будущей работы, размера и структуры вознаграждения17. Причем, говоря о вознаграждении, мы имеем в виду не только материальную компенсацию, но и моральное удовлетворение от результатов работы. Например, далеко не каждый квалифицированный специалист согласится работать в игорном, табачном или алкогольном бизнесе по морально-этическим соображениям.
В качестве положительного примера действий на благо репутации компании рассмотрим следующую ситуацию. Компания пригласила студентов последних курсов «профильного» факультета вуза в свой офис, чтобы ознакомить их со спецификой работы, карьерными возможностями, перспективами профессионального роста и сложностями работы по профессии, т. е. провела мероприятие по профориентации. Тем самым компания повысила свою привлекательность для кандидатов, которых заинтересовала работа в рекрутинге. А многим студентам это мероприятие помогло осознать, что данная работа им не подходит по тем или иным причинам, следовательно, помогло избежать ошибки в планировании карьеры, и сосредоточиться на том, что им подходит. Также данное мероприятие стало одним из факторов влияющих на создание положительного имиджа компании на рынке в целом.
Непосредственно на собеседовании обычно выясняется совместимость целей руководства компании с целями будущего сотрудника и закладываются основы для его дальнейшей мотивации на протяжении всего периода работы в организации. На этом этапе техника эффективной мотивации напоминает технику эффективных продаж. И даже высокий уровень «текучести» кадров можно из демотивирующего фактора сделать фактором мотивации. К примеру, жесткий контроль может как демотивировать, так и мотивировать сотрудников, если им доступно объяснить, а еще лучше, наглядно показать, что контроль необходим для повышения квалификации сотрудников и эффективности их работы, поскольку помогает выявить и устранить «проблемные» зоны.
Еще одним важным элементом при построении СМ выступают промежуточные результаты работы, причем как положительные, так и отрицательные. Положительный результат, отмечаемый материальным и нематериальным вознаграждением, вдохновит сотрудников на новые достижения, отрицательный - позволит выявить «узкие места», над которыми надо работать. Но этот элемент работает эффективно только при условии четкого понимания сотрудниками критериев оценки, факторов, оказавших влияние на успех / провал той или иной деятельности, механизмов их устранения. Немаловажную роль играет и справедливость вознаграждения. Кроме того, надо не забыть лично, благодарить сотрудников за качественно выполненную работу, это является сильным мотивирующим фактором.
Система мотивации будет эффективно работать только в тех условиях, с учетом которых она была сформирована. Если при построении СМ не учитываются особенности «среды обитания» сотрудников, то она, скорее всего, работать не будет или будет, но при условии, что эта «среда» будет изменена, что сделать достаточно сложно.
18Далее будет рассказано, как в довольно сложный для компании период выстраивалась СМ. Логическим результатом этого проекта стало не только решение текущих проблем, но и достижение значительных успехов, в том числе упрочившееся лидерское положение на рынке и абсолютный рекорд по прибыли. С первых дней существования агентство было одним из лидеров рынка. Но в динамично меняющемся мире рекрутинга нельзя стоять на месте, а жизненно необходимо постоянно совершенствовать технологии работы, соответствовать вызову и веяниям времени, находить выходы из множества сложных ситуаций.
Некоторое время назад, в течении трех месяцев в агентстве существенно сменился штат ключевых работников. Кто-то из опытных сотрудников ушел на более спокойную и высокооплачиваемую работу, кто-то — в декретный отпуск и т. д. В результате, успеть «отработать» огромное количество заказов было достаточно проблематично. Новички не могли выполнить эту задачу качественно, допускали ошибки, процент закрываемости вакансий снизился. Руководство открыто выражало свое недовольство сложившейся ситуацией, сотрудников это расстраивало, демотивировало, и через какое-то время некоторые из них начали подумывать об уходе. Заработная плата сотрудников агентства в большей степени складывается из процентов от закрытых вакансий, а значит, ее уровень у стажеров не слишком высок. Новый набор сотрудников, если бы такая необходимость возникла, проблемы бы не решил, а только усугубил. Необходимо было тем или иным образом удержать тех, кто работал в компании на тот момент. Первым шагом на пути решения проблемы стало повышение квалификации стажеров. Для этого проводились мероприятия по обмену опытом между консультантами, подбирались необходимые теоретические материалы в Интернете и в специализированных книгах и журналах («Как оценить кандидата», «Как правильно брать рекомендации с прежних мест работы кандидата» и т. д.) и публиковались во внутренней е-mail рассылке. Иногда мы просили кого-нибудь из высококвалифицированных специалистов (из нашей базы) проконсультировать нас по тому или иному вопросу, и обычно они охотно шли нам на встречу. Таким образом, необходимый результат был получен при минимальных затратах — квалификация рекрутеров существенно повысилась за относительно короткий период времени.
Следующим шагом стала профориентация сотрудников, поскольку, по моему опыту, легче всего мотивировать и труднее демотивировать человека, который четко знает, чего хочет и к чему стремится. Таким образом, профориентация играет не последнюю роль в построении СМ.
Даже попытки поиска некоторыми сотрудниками новой работы существенно помогли в решении вопроса мотивации, поскольку консультанты смогли сравнить уровень требований и условий работы по той или иной позиции, оценить уровень своей квалификации и составить план по ее повышению. А повышение квалификации привело к росту закрываемости вакансий и, следовательно, заработной платы. На этом же этапе, приглашая на работу новых консультантов, мы мотивировали их в том числе и перспективами профессионального роста и возможностью через какое-то время, после обучения в школе кадрового агентства, устроиться на работу в известную и крупную компанию.
Параллельно велась работа по внешнему PR посредством проведения некоммерческих акций (дня открытых дверей для студентов, бесплатных консультаций по вопросам трудоустройства и карьеры и т. д.).
Показателями эффективности работы системы мотивации стали: абсолютный рекорд прибыли, поставленный сотрудниками агентства, рост процента закрываемости вакансий, увеличение числа постоянных клиентов. Кроме этого агентство сохранило и упрочило лидерское положение на рынке, приобрело известность и новых клиентов, ставших постоянными (в том числе и за пределами региона), была сформирована собственная учебная программа - вот основные, но не единственные результаты работы эффективной системы мотивации.19
В настоящее время в компании проводится оптимизация и стандартизация технологии работы и взаимодействия с заказчиками и соискателями. Это уже следующий этап построения СМ. По предварительной оценке, «прозрачность» рабочих процессов позволит определить критерии эффективности работы каждого сотрудника, уменьшить влияние «человеческого фактора» на процесс выполнения заказов, повысить степень лояльности заказчиков и снизить количество нештатных ситуаций, а следовательно, и уровень стресса в работе консультантов.
Описанная нами СМ разрабатывалась под нужды конкретной организации с учетом индивидуальных особенностей внешней и внутренней политики компании, специфики работы и той ситуации, в которой находилась организация в конкретный период времени.
В настоящее время СМ нашей фирмы претерпела изменения, поскольку давно изменилась сама ситуация. В частности уже нет необходимости мотивации стажеров последующей работой в крупных компаниях, поскольку многим интересно работать именно у нас. Кроме того, появилась дополнительная возможность для интенсивного профессионального роста, в виде реализации струдниками самостоятельных проектов в различных областях: PR, новые направления деятельности, общественная работа и др. Работать у нас стало не только интересно, но и престижно.
Таким образом, эффективность СМ определяется ее соответствием целям и задачам, которые перед ней ставятся, а также тем условиям, в которых она возникла и используется20. Причем СМ различна не только в разных компаниях и в разные периоды времени, но и для разных сотрудников.
К примеру, невозможно использовать одни и те же способы мотивации по отношению к торговым представителям и бухгалтерам, поскольку для первых основным мотивирующим фактором является работа «на результат», а для вторых — стабильность.
- 3. Совершенствование эффективной системы мотивации в организаци ( на примере ООО “Ромашка” салона красоты “Радость”)
Предприятие ООО «Ромашка» является обществом с ограниченной ответственностью, занимающимся различными видами деятельности. Салон красоты «Радость», является одной из составляющих структур ООО «Ромашка» по оказанию различных услуг и выполнению заказов. Основным видом деятельности салона красоты «Радость» является оказание всех видов услуг, а именно: парикмахерские услуги, наращивание ногтей, волос, маникюр, педикюр, различные виды пилинга, косметические и косметологические и т.д., кроме того, выполнение парикмахерских художественных композиций и другие.
Целью деятельности салона красоты «Радость» является удовлетворение желаний клиентов, оздоровление организма, а также предоставления массы удовольствия и эмоций.
Салон красоты «Радость» является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 30 человек.
В 2008 году среднесписочная численность работников салона «Радость» составила 25 человек.
В том числе:
- Мастер парикмахерского искусства -10 чел.;
- Стилист-визажист - 3 чел.;
- Маникюрный специалист - 2 чел.;
- Специалист по солярию - 3 чел.;
- Косметолог -2 чел.
В начале 2009 г., численность персонала фирмы составляла 20 человек.
Сформулируем теперь миссию и цели салона красоты «Радость»:
Миссия салона красоты «Радость»- полное удовлетворения потребностей клиентов в оказании своих профессиональных и качественных услуг
Развитие организации в соответствии с миссией
Полное обеспечение населения качественными услугами
Предоставление максимального комфорта и удовольствия
Таблица 1.1
Характеристика внешней среды салона красоты «Радость»
Факторы внешней средыСодержание фактораВлияние на систему
Факторы внешней среды прямого воздействия
1. все возрастные категории Оказание заявленных услуг любой категории не подверженных возрастной структуре.Основной ассортимент:
1.Стрижка (мужская, женская);
2.Покраска волос (мелирование, колорирование);
3.Маникюр, педикюр;
4.Уход за лицом, телом;
5.Солярий и т.д.
2. КонкурентыСалон « Белая орхидея» является не менее востребованным на рынке парикмахерских услугПроявление своих сильных сторон:
1. Специалистам предоставляется возможность повышения квалификации;
2.Более высокие технологии оздоровления.
В салона красоты «Радость» используются следующие методы управления:
- экономический метод, который предполагает использование материальных факторов управления.
- социально-психологический, предполагает использование в салона красоты «Радость» методов, которые основываются на воздействии руководства на персонал путем осуществления социальных и психологических факторов мотивации труда.
Эти методы управления состоят в неразрывной связи друг с другом, так как они предназначены для более эффективного управления салона красоты «радость».
Охарактеризуем роль руководителя в управлении салона красоты «Радость» в соответствии с классификацией Минцберга.
Роль руководителя в управлении салоном красоты «Радость» в соответствии с классификацией Минцберга.
Таблица 1.2
Роли Содержание
1.Межличностные роли
ЛидерРуководитель студии красоты «Настюш» ответственен за мотивацию и активацию подчиненных
2.Информационные роли
Приемник информацииРуководитель студии красоты «Настюш» разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного характера, выступает как нервный центр внешней и внутренней информации
3.Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель Руководитель студии красоты «Настюш» изыскивает возможности для внешних контактов организации относительно планов, действий, результатов работы организации
Таблица 1.3 Оборотные фонды предприятия
№ п/пМатериалы и сырьеЕд.ИзмеренияКол-во Цена за ед., руб.Сумма,
руб.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.Расчески разные
Расческа массажная
Ножницы разные
Краска для волос, разная
Шампунь
Сред-ва для химической завивки
Бигуди:
– крупные
– средние
– мелкие
Сред-ва для укладки волос:
– лак
– гель
– воск
– пенка
Полотенце
Покрывало
Мелкий инструмент и инвентарь
Спец.принадлежности для маникюрашт.
шт.
шт.
Коробка
Флакон
Набор
Набор
Набор
Набор
Флакон
Флакон
Флакон
Флакон
шт.
шт.
–
–30
4
16
50
4
10
2
2
2
8
8
4
8
50
4
–
–50
40
300
80
62
30
60
40
25
50
40
95
80
50
35
–
– 1 500
160
4 800
4 000
248
300
120
80
50
400
320
380
640
2 500
140
300
5 000
Итого:––1 03720 938
Таблица 1.4 Виды продукции (услуг).
Виды продукции2004 год2005 год2006 год
Тыс.руб%Тыс.руб%Тыс.руб%
1.Парик.зал2367,556,22016,438,22138,948,7
2. Маник.зал989,518,7743,926,5772,526,2
3.Космет.зал1543,025,11386,535.31188,435.1
Итого 49001004146,81004099,8100
По данным таблицы видно, что количество потребляемых услуг сократилось на 800,2 тыс. руб.
-
- Анализ системы мотивации в организации
Основная масса работников салона красоты «Радость» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в салона красоты «Радость» хорошо отработана).
Таблица 1.5
Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в салона красоты «Радость»
Форма нормативно-методического документаОсновное содержание, показатели документаПоложительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
Положение об оплате трудаПринципы формирования системы оплаты труда; критерии оценки труда персонала; регламент(+) является важным документом, который поддерживает стабильность отношений в коллективе, основанном на справедливом вознаграждении за соответствующий труд
(-) после утверждения, в течение года требует изменений, корректировок, о которых нужно всегда предупреждать весь коллектив
Положение о начислении бонусов работникамПринципы начисления бонусов, регламент(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду
Положение о предоставлении работникам дополнительного свободного времениПринципы выделения работникам свободного времени, регламент(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду
(-) принципы не всегда являются справедливыми
В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.
При проведении деловой оценки персонала используется в основном экспертный метод. Система оценки персонала в данной организации занимает одно из важнейших мест в кадровой политики организации, так как на ее основе строится система развития персонала.
Оценка персонала также влияет на продвижение работника, уровень его заработной платы и получаемые льготы.
Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в салона красоты «Радость» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала салона красоты «Радость» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.
Цель оценки мотивационного потенциала салона красоты «Радость» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.
Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:
- разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;
- обработка результатов;
- оценка результатов экспертами;
- выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.
3.3 Пути совершенствования системы мотивации с целью повышения эффективности управления организацией
В этом разделе курсовой работы рассматривается мотивация персонала в контексте системы управления персоналом (в системе кадровой политики предприятия), а также опишем рассматриваемые в экономической литературе пути совершенствования мотивации и стимулирования.
Как уже отмечалось выше, под мотивацией трудовой деятельности понимается совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.
Таким образом, ввели разграничение двух основных понятий, рассматриваемых в курсовой работе.
Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.
Структура заработной платы включает: 1. базовые ставки; 2. премиальные (дополнительные выплаты); 3. социальные программы.
Определенные результаты может дать использование так называемой патерналистской стратегии особенно в сочетании с патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
На производительность труда активно влияют следующие факторы, расположенные в порядке убывания их значения: возможность продвижения по службе; повышение заработка; оплата труда за результаты; одобрение хорошо выполненной работы; работа, позволяющая развивать свои способности; сложная работа; работа, позволяющая самостоятельно принимать решения; высокая степень ответственности; интересная работа; работа, требующая творчества.
Привлекательность работы определяется следующими факторами: на работе не надо делать больших усилий; в ней нет стрессов; удобное расположение; работа не грязная без шума; работа с людьми, которые нравятся; хорошие отношения с начальником; хорошая информированность о работе; гибкое время работы; дополнительные льготы; справедливое распределение работы.
Следует отметить, что в коллективе факторы могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут выступать и другие факторы.
Заключение
Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго. Его основой служила: мысль о том, что ты можешь достичь или страх перед неприятностями в случае не достижения цели. Постепенно этот метод трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.
Управление персоналом вообще и мотивация труда в частности в современных организациях осуществляется через специальную службу, называемую отдел кадров или кадровая служба. В последнее время в связи с разработкой теорий рационализации деятельности организации за счет эффективного использования человеческого фактора роль кадровой службы постоянно возрастает. В связи с чем возникают проблему с организацией, реорганизацией системы управления персонала в организации.
В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны клиентов, интересная работа и внутренняя культура.
Основная масса работников салона красоты «Радость» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в салона красоты «Радость» хорошо отработана).
В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.
При проведении деловой оценки персонала используется в основном экспертный метод. Система оценки персонала в данной организации занимает одно из важнейших мест в кадровой политики организации, так как на ее основе строится система развития персонала.
Оценка персонала также влияет на продвижение работника, уровень его заработной платы и получаемые льготы.
Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в салона красоты «Радость» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала салона красоты «Радость» надо воспользоваться специальной методикой и оценить мотивационный потенциал данного предприятия.
Цель оценки мотивационного потенциала салона красоты «Радость» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.
Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:
- разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;
- обработка результатов;
- оценка результатов экспертами;
- выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.
Список литературы
- Басовский Л.Е. Менеджент: Учеб.пособие.- М.:ИНФРА- М,2017
- Гапоненко А.Л.,теория управления: учебник – Изд. 3-е, доп. и перераб.; Изд-во РАГС,2017.
- Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2018.
- Курс лекций, Смолокурова И.В.
- Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2017.
- Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 2018.
- Норка Д.И.. Управление отделом продаж предприятия, стратегии и тактики успеха.- М.: ГроссМедиа: РОСБУХ,2015
- Островский Э.В. . Психология управления : Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА – М, Вузовский учебник, 2018
- Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2018.
- Румянцева З.П. , Саломатин Н.А.. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА – М, 2017.
- Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г.. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям “Управление персоналом”, “Организационное поведение”, “Мотивация персонала”-2-е изд., перераб. И доп. –М.: ЮНИТИ-ДАНА,2016
- http://stepantsova.ucoz.ru
1 Теория управления: учебник – Изд. 3-е, доп. и перераб.; под общ. ред. А.Л. Гапоненко-: Изд-во РАГС,2010. -560 с., стр. 272
2 http://www.webkniga.ru
4 Теория управления: учебник – Изд. 3-е, доп. и перераб.; под общ. ред. А.Л. Гапоненко-: Изд-во РАГС,2010. -560 с., стр. 280
5 http://www.webkniga.ru
6 Теория управления: учебник – Изд. 3-е, доп. и перераб.; под общ. ред. А.Л. Гапоненко-: Изд-во РАГС,2010. -560 с., стр. 276
7 Теория управления: учебник – Изд. 3-е, доп. и перераб.; под общ. ред. А.Л. Гапоненко-: Изд-во РАГС,2010. -560 с., стр. 279
8 http://www.webkniga.ru
9 http://www.webkniga.ru
10 Менеджмент: Басовский Л.Е. Учеб. Пособие.- М.: ИНФРАМ- М,2010-216 с.-(Высшее образование).,стр.122
11 Менеджмент: Басовский Л.Е. Учеб. Пособие.- М.: ИНФРАМ- М,2010-216 с.-(Высшее образование).,стр.124
12 Д.И.Норка, Управление отделом продаж предприятия, стратегии и тактики успеха- М.: ГроссМедиа: РОСБУС, 2009,320с., стр.2009
13 Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. Пособие для студентов вузов.В.Г.Соломанидин.-2-е изд., перераб. И доп. –М.: ЮНИТИ-ДАНА,2009.-312с.,стр12
Лист замечаний
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
